De-construir

Hace muchos años, tantos que a algunos les sonara a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura, y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc. pero ¿en medio del muro?. Un día llegamos a conocer que había pasado. Al parecer por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero....... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuantas guardias en medio del muro hay en su empresa?

Aquí iniciamos una serie de artículos que llamaremos de de-construcción. Con ellos vamos a tratar de revisar la forma en que construimos las organizaciones o mejor dicho la forma en que creemos que las construimos, porque en realidad muchas de las cosas que hacemos son heredadas. Como la guardia en medio del muro. Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponibles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUE HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.

Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.

La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento, no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya esta llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. www.greatplacetowork.com

Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen, dejándose llevar.

Tres años de investigación en MIK S.Coop. www.mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo.

De-construir [1] es un verbo que no existe en el vocabulario, es un anglicismo para ayudarnos a precisar lo que intentamos. No vamos a dinamitar el edificio, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.

De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: No hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos.

Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio - cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.

Catálogo inacabado de la deconstrucción....

Deconstrucción 1. El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción.

Deconstrucción 2. Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas...

Deconstrucción 3. Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social. .

Deconstrucción 4. Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.

Deconstrucción 5. Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas, son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas evolutivas y colaborativas.

Deconstrucción 6. Cooperar y saber cooperar inteligentemente, es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la claves del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar.

Deconstrucción 7. Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social.

Deconstrucción 8. Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Deconstrucción 9. Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas, son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas, y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de si mismos, y actúan en base a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por si mismos sin necesidad de intervención externa.

Deconstrucción 10. La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar.

Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.


Ángel Arbonies
Investigador Principal MIK

[1] Deconstruction: a philosophical theory of criticism that seeks to expose deep – seated contradictions in a work by delving below its surface meaning.

Análisis de errores médicos. Eliminar errores y mejorar las capacidades de la organización

Entender la teoría de la complejidad no es en principio una tarea difícil si tenemos en cuenta el significado que la Real Academia Española asigna a la palabra “entender”. Así, la RAE define entender como “tener una idea clara de las cosas”. Basta con analizar y comprender los principios asociados a la complejidad para poder llegar a tener una noción básica sobre la complejidad y sobre el funcionamiento de los sistemas complejos. Lo realmente difícil viene después, una vez que se ha aprehendido la idea de la complejidad y se trata de definir el rol que ésta ocupa en la realidad que nos rodea, y más en concreto, cuando se trata de determinar el papel que juega en las organizaciones. ¿Es la complejidad una forma de entender la realidad y por tanto determina la forma en la que existimos y nos relacionamos?, ¿o es simplemente una metáfora que permite explicar algunas de las características y propiedades de los sistemas de los que formamos parte?, o incluso, apelando a una visión más pragmática, ¿es la teoría de la complejidad un manual que permite la consecución de la excelencia de las organizaciones a través de la mera aplicación de unos principios clave? No hay una respuesta unánime, sino una gran diversidad de enfoques que queda patente a la hora de abordar las diferentes escuelas y autores que elaboran sus tesis en torno a la complejidad. A grandes rasgos, se pueden diferenciar dos grandes grupos. Por un lado, se encuentran aquellos que consideran la complejidad más como una forma de entender la realidad y que se concentran mayoritariamente en las escuelas europeas. Por otro lado, un conjunto de autores y gestores orientados hacia una visión más pragmática que les lleva a concebir los principios de la complejidad como la herramienta que les permite transformar activamente las organizaciones en aras de conseguir la excelencia.
En general, los artículos editados en este blog han ido en la línea del pensamiento de autores del primer grupo, con cuyas teorías nos sentimos más identificados. Esta vez, sin embargo, se propone la lectura de un informe elaborado por el New England Complex Systems Institute (NECSI) vinculado claramente con las ideas del segundo grupo con el propósito de revisar los conceptos asociados a los sistemas complejos desde una perspectiva diferente y que nos puede llevar a reflexionar y en última instancia a reforzar nuestras posiciones y teorías respecto a la complejidad.



El título del artículo es “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”. El autor, Yaneer Bar-Yam, plantea la utilización de los conceptos asociados a los sistemas complejos, tales como el espacio de posibilidades y la redundancia, entre otros, como pilares en base a los cuales introducir cambios organizacionales y de comportamiento en pro de la calidad y la eficiencia.


En su artículo “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”, Yaneer Bar-Yam aborda el problema de los errores médicos, que en Estados Unidos supone alrededor de 44.000-98.000 muertes. El autor trata en concreto el caso de los errores en el ámbito de la prescripción farmacéutica bajo el supuesto de que los errores no son atribuibles a la negligencia de los profesionales implicados sino que son consecuencia del diseño y la estructura del propio sistema sanitario. La prescripción y la administración de medicamentos a los pacientes es una tarea altamente compleja por el amplio abanico de posibilidades existentes en cuanto a la cantidad de medicamentos disponibles en el mercado y en relación a las múltiples alternativas de dosis, frecuencia y modos de administración. En el proceso intervienen cuatro agentes básicamente: el médico prescriptor, el farmacéutico que prepara el medicamento, la enfermera que lo dispensa y el paciente. Se produce un error en el momento que el medicamento prescrito, así como la dosis y la frecuencia determinada por el médico no se corresponde con lo administrado realmente al paciente.
La respuesta tradicional al problema de los errores médicos se ha basado en la implementación de cambios procedimentales, organizativos y tecnológicos, que si bien en muchos casos han sido razonables, son insuficientes sin un entendimiento coherente del sistema que se trata de cambiar.
El autor analiza una serie de propuestas, tales como feedback para la corrección, eliminación de pasos, redundancia, automatización y reducción de la complejidad de las tareas para determinar su efectividad como estrategias de reducción de errores médicos.

Feedback para la corrección
Consiste en la introducción de procedimientos de comprobación en el proceso para prevenir errores, a través de comprobaciones al final del proceso y durante distintas fases del mismo.
La situación ideal sería la comprobación del medicamento previa administración al paciente por el propio médico. Dada la imposibilidad de que esta comprobación pueda llevarse a cabo por falta de tiempo, se plantea la posibilidad del chequeo como paso previo a la administración del medicamento, contrastando el medicamento que va a administrarse con la prescripción del médico.

Eliminación de pasos innecesarios
Se parte de la idea básica de que si un proceso contiene pasos innecesarios, la eliminación de dichos pasos reduce la posibilidad de error en el proceso original. No obstante, el autor advierte del riesgo de eliminar los pasos vinculados al chequeo y feedback del proceso, así como los pasos que implican la comunicación de dos agentes en un proceso secuencial, en este caso la comunicación entre el farmacéutico y la enfermera, por ejemplo.

Redundancia
La redundancia es este caso consiste en dar más información que la mínima necesaria a la hora de especificar la medicación en la prescripción. El autor utiliza el ejemplo de dos medicamentos con nombres muy similares pero indicados para patologías totalmente diferentes. Se trata del “Celebrex”, que alivia el dolor en caso de artritis, y el “Cerebyx” anticonvulsionante indicado para el tratamiento de ataques. La similitud de los nombres puede confundir al personal farmacéutico y a las enfermeras, pudiendo darse el caso de que se administre Celebrex cuando lo que realmente se necesita es Cerebyx. Sin embargo, al adjuntar una pequeña indicación descriptiva en la prescripción junto con el nombre del medicamento, se evitaría en gran medida este posible error, dado que a través de la duplicación se forman dos conjuntos de información físicamente unidos que pueden ser contrastados mutuamente en cada paso del proceso.

Automatización
La automatización implica la identificación de procesos y eventos que no precisan la toma de decisiones complejas para hacerlos más eficientes a través de la introducción de ordenadores y tecnologías de comunicación. Esta idea se basa en la premisa de que los ordenadores, al ser menos complejos que los humanos, pueden reducir los errores. La introducción del elemento humano en el proceso provoca un potencial de cambio y por tanto la posibilidad de error. Consecuentemente, las tareas repetitivas y simples deben dejarse en manos de las tecnologías de información y comunicación en la medida de lo posible, relegando a las personas la participación en las tareas complejas.

Reducción de la complejidad: estandarización
Según el autor, la complejidad de las tareas que tienen que acometer los profesionales en el sistema sanitario es la gran fuente de errores del mismo. Por ello, la clave es tratar de reducir al máximo la complejidad de los procesos de forma que existan tareas lo suficientemente simples que impidan la aparición de errores. Hay dos formas de disminuir la complejidad: en primer lugar, reduciendo el número de acciones que el sistema debe ejecutar ya que de esta forma se disminuye el número de posibilidades de actuación de las personas implicadas, y por otro lado, distribuyendo el amplio abanico de alternativas entre varias personas.


La eliminación de posibilidades de actuación es la base de la estandarización, vista por el autor como una gran idea siempre y cuando no se comprometa la atención sanitaria adecuada en los casos que puedan considerase excepcionales que queden al margen de la estandarización. En este contexto, surge el concepto de Límite de complejidad del individuo, en referencia al nivel de complejidad de tarea que un individuo es capaz de manejar; una vez superado dicho nivel, es conveniente desglosar la tarea y repartirla entre varios individuos, tal y como ocurre con la especialización médica en la que el cuerpo humano, ente complejo, se fragmenta dando lugar así a las diferentes especialidades médicas que se focalizan en partes concretas y específicas del mismo.

En definitiva, para este autor, se trata de conseguir una organización sanitaria en la que no exista divergencia de mensajes y que los canales de comunicación sean suficientes para soportar el flujo de información. Además, se pretende que no existan pasos innecesarios en los procesos, que éstos se automaticen en la medida de lo posible y que la estandarización reduzca la complejidad de las tareas. Sólo en el caso de que la complejidad persista inevitablemente, se deberá recurrir a la formación de equipos especializados


Comentarios al artículo
Uno de los aspectos que más llaman la atención es sin duda la concepción de la complejidad como un elemento distorsionador del sistema que debe evitarse en aras de reducir la aparición de errores. Es cuanto menos llamativo que tras el análisis de los sistemas complejos se llegue a la conclusión de que el óptimo funcionamiento del sistema pasa por el aniquilamiento previo de la complejidad inherente al mismo. Así, se divide la realidad en dos parcelas bien diferenciadas: la realidad simple y la realidad compleja, siendo la primera preferible a la segunda en tanto que permite resultados más eficientes. Por tanto, la complejidad es el obstáculo a superar. De aquí, por tanto, se infiere que los sistemas se optimizan a medida que se simplifican, tesis perfectamente defendible desde una postura mecanicista pero difícilmente asumible desde la teoría más genuina de la complejidad.
La postura del artículo es clara en todo momento: se trata de cambiar los procesos de la organización. Los conceptos de redundancia, el uso de la metáfora del espacio de posibilidades...se utilizan a modo de manual de consultor por el que se establecen las premisas básicas que deben guiar en la re-orientación de los procesos hacia la reducción de errores, hacia la eficiencia, al estilo de los miles de bestseller que han inundado las estanterías con fórmulas mágicas en busca de la excelencia. La base de la organización, según el artículo, es el proceso. Los agentes son complejos y por tanto su existencia supone la posibilidad de error. Automatización, estandarización...son las claves de la organización eficiente.

¿Dónde queda la inteligencia y las posibilidades relacionales de los agentes del sistema como vía para convivir con la complejidad? La complejidad, inherente a los sistemas, es una realidad, no una variable que se pueda manejarse, aumentarse, disminuirse, en definitiva, gestionarse.

Y así sucesivamente, se podría seguir enumerando uno tras uno argumentos desde una perspectiva más real de la complejidad que difícilmente permitirían sostener muchas de las asunciones presentes en el artículo.

Nuria Toro

System Care: Multiscale análisis of medical errors. Eliminating errors and improving organizational capabilities.Yaneer Bar-Yam. New England Complex Systems Institute (NECSI), Septiembre 2004.

Algunas teorías sobre la difusión de las mejoras en las organizaciones

Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.


Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.

La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.

Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:

*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?

En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.

Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.


La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.

Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:

*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.


Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.

Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.


La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.

El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:

*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas

Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.

Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.

La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.


Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.

En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.

La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.

El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.

Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

Los líderes de las organizaciones deben tener muy presente que la difusión de ideas de cambio es por naturaleza un proceso no ordenado, y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones no deben esperar tener el control de todo el sistema de relaciones, y deben sin embargo reconocerlo y trabajar con él.



Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul Plsek, Spreading Good Ideas for Better Health Care, VHA´s 2000 Research Series, Vol.2, 2000.

Movimientos reflejos

Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.


Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

Normalizar, procedimentar, regular, establecer protocolos, instrucciones, optimizar, reducir, simplificar;... todos los esfuerzos de nuestras organizaciones se han centrado en la búsqueda del óptimo local, en la repetición exacta de actividades, de forma que podamos garantizar el mismo resultado una y otra vez, en un bucle infinito.

Cuánto tiempo invertido, cuánto dinero, cuántas ilusiones por controlar, por replicar, por repetir, por ..., y al final ¿que hemos conseguido?¿Reducir costes?¿Reducir errores? ¿Pensar que de esta forma garantizamos unos resultados para nuestras organizaciones?¿Convencernos de que el esfuerzo ha merecido la pena?

Pero el cero no existe, es sólo un compromiso social, una asunción. Establecemos la perfección dentro de unos límites en los cuales damos por bueno algo. (¿Por qué 2 micras y no 4?¿Por qué un acabado superficial Ra 1,6 y no Ra 0,4 si es “mejor”?).

En muchas ocasiones nos auto-engañamos olvidándonos de un principio físico básico, la entropía. Todo sistema tiende a incrementar su grado de entropía reduciendo su potencial de creación de energía en el tiempo. Los sistemas se desgastan, no son estables, ¡oh! fatalidad, caos, tanta esfuerzo para nada, qué pérdida de tiempo. ¡No, no puede ser! Es entonces cuando intentamos auto-regular el sistema, estableciendo lazos cerrados que permitan corregir las desviaciones del sistema respecto a un óptimo local establecido, una “dinámica de sistemas”.

Predecir... qué idea, que gran idea! Si podemos simular el comportamiento de un sistema podremos predecir qué es lo que va a suceder, si alguna de las variables se modificará en el tiempo. Escenarios, variables, interdependencias, diseño de experimentos, simplificación, reduccionismo, priorización de unas variables frente a otras. Tener la bola de cristal, consultar al oráculo; subir a la montaña sagrada y descender con la verdad. Algunos suelen hablar de cubrirse las espaldas, de pagar por una respuesta cualificada, de tener una excusa si al final el sistema no actúa como se había previsto.

Es posible que si todo fuese perfecto la vida fuese un proceso secuencial predecible, construido bajo los principios del positivismo científico, de la mecánica Newtoniana, de la acción- reacción. Pero el cero no existe, la vida no es predecible, el número de factores que influyen en cualquier acto es infinito.

Se trata por tanto de volver a los orígenes, al acto, a la acción transformadora del intercambio de conocimiento; a redescubrir las bases de la interacción humana.

Si queremos entender la trascendencia de este cambio de visión de la realidad debemos establecer los principios ontológicos que definan el punto de observación de las personas, las organizaciones y la sociedad. Estaremos entonces hablando de la sociedad del conocimiento.

La ontología del conocimiento establece nuevos principios filosóficos en la forma de entender la relación entre el ser humano y el mundo.

1. Interpretamos a los seres humanos como poseedores del conocimiento.

2. Interpretamos el conocimiento como contenido y acto a la vez.

3. Interpretamos que los seres humanos se desarrollan a través de la forma en la que interpretan el mundo, creándose a si mismos en un proceso de aprendizaje constante.

Asumir estos principios ontológicos nos lleva a interpretar el desarrollo social y organizacional desde otro paradigma. Para poder desarrollar la sociedad del conocimiento tenemos por tanto que aprender, que desaprender, que crear una nueva forma de entender el concepto de realidad. Debemos por tanto entender previamente qué es el conocimiento para poder construir un nuevo paradigma social y organizacional.

Porque, ¿qué es el conocimiento? Puede ser objeto y acto a la vez, tiene contenido en tanto sirve para interpretar una realidad, y es acto en cuento se transforma en la interacción con esa realidad, estableciéndose los principios del aprendizaje. Por tanto, el conocimiento es auto-transformador. El aprendizaje es la contextualización de los nuevos objetos adquiridos en la interacción con el entorno y es función del conocimiento previo; el conocimiento es el acto.

Si partimos de estos principios ontológicos podemos afirmar que se está gestando una nueva forma de entender las organizaciones y la sociedad.

Más allá de las modas, se trata de empezar a comprender que el cambio de visión afecta a los principios básicos que han soportado el paradigma social durante los últimos siglos

El conocimiento nos permite crear, nos permite aprender, interpretar el mundo de forma diferente, crear realidades y modelar nuestra identidad como ser.

El conocimiento se adquiere (se captura, se obtiene, se aprehende), en los procesos de interacción de las personas con su entorno, con la realidad.

Se intercambia en la interacción con otras personas, en un acto social de comunicación. (se intercambia es la palabra que tenemos ahora, pero en realidad, no nos pasamos nada, simplemente nace algo nuevo, se crea)

Se crea en el proceso de interpretación del entorno y del conocimiento que otros tratan de transmitirnos.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

El cambio es inherente a las personas, a las organizaciones y a la sociedad; aprendemos en todo instante en nuestra interacción con el entorno, y eso de forma consciente o inconsciente modifica la realidad.

Lo que en el paradigma de la productividad hemos interpretado como fases y procesos, no existe. El acto se produce en cada instante, las personas vivimos en un mundo que tratamos de interpretar en cada instante, siendo el acto inherente al ser, a la persona. El conocimiento se manifiesta en las decisiones, y las personas estamos decidiendo en todo momento, en un proceso continuo de aprendizaje en interacción con el entorno.

Las personas en las organizaciones deciden en todo momento lo que está bien, lo que está mal, lo que hay que hacer, lo que no, ..., y las decisiones varían en función al conocimiento, evolucionan en el tiempo y hacen posible los productos, los servicios y la supervivencia de la organización. La decisión jerárquica se produce porque alguien decide algo. La decisión de acción en la empresa basada en el conocimiento es la creación de un significado común: ¿es valioso? ¿es valioso para nosotros? ¿es valioso para nosotros ahora?

¿Por qué todo es mejorable? Porque las personas tenemos capacidad de adquirir nuevos conocimientos y modificar nuestras decisiones.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.

Es evidente que aquí aparecen otras dos características propias de todo proceso de interacción entre personas en un contexto determinado como lo son las organizaciones:

1. la autoridad concedida y asumida (responsabilidad),
2. la motivación personal para que las decisiones sean creadoras de valor.

Así podríamos tratar de representar los procesos como secuencias cíclicas de decisiones que evolucionan en función del conocimiento que las personas poseen a lo largo del tiempo.

Una clave podemos encontrarla en dejar de auto-engañarnos, en ver la realidad desde la ontología del conocimiento, en dejar que fluya la acción, en más hacer y menos planear. A dónde vamos depende más del cómo que del lugar. Si queremos escalar el Everest, lo único seguro es que si no empezamos a andar, nunca llegaremos, aunque esto no garantice el éxito. Por mucho que planifiquemos, que intentemos prever lo que puede suceder... en la montaña dependemos de nuestras acciones. Y en la vida de las organizaciones también, ¿o no? El acto es la clave de los procesos de interacción, el intercambio de conocimiento es la clave sobre la que creamos nuevo conocimiento, todo depende de la interacción.

En el fondo todo es filosofía, llevamos más de 40 años en los que el debate filosófico ha desaparecido de nuestra sociedad, hemos caído en el pragmatismo, en los principios del cientifismo, en la búsqueda científica de los principios que rigen nuestras organizaciones. Nuestra sociedad ha perdido la formación filosófica como búsqueda de los principios sobre los que se fundamenta el conocimiento, la razón de ser y la interpretación del mundo. Nos hemos quedado con el principio básico promovido por los pragmáticos de principios de siglo, para los cuales el fin justifica los medios siempre que este sea bueno (¿y quién decide lo que es bueno?).

Lo que se está planteando es un cambio social profundo, retornar a los principios que rigen la naturaleza, aprender a vivir con la realidad, una realidad que se construye en cada momento en un proceso de interacción entre todas sus partes, desde el quark más insignificante al universo más amplio, en una inestabilidad permanente. ¿Es la incertidumbre el apellido del espacio en el que vivimos? Quizás sí, pero esto duele, es difícil de aceptar, por eso llevamos más de 10.000 años auto-engañándonos en un proceso de auto-simplificación de la realidad, creando dioses, religiones, control …sobre la base del poder, de la estabilidad. de los sistemas causa – efecto; la elección es sólo una fantasía de los que no tienen poder frente a los que lo tienen. ¿Dónde están los imperios?

Hoy en el cabo de Ajo no sopla viento, ¿raro? Acaso tendría que soplar. Todo es interpretable, desde el todo, desde cada parte, desde el todo de cada parte ….

Y entonces ¿qué hacemos? ¿no admitir la realidad? ¿o si? Y es que cada individuo la interpreta desde su modelo mental. Tenemos entonces un modelo mental para la sociedad del conocimiento o por lo menos una parte compartida que de sentido a nuestras organizaciones.¿y por qué nos complicamos tanto si lo que tenemos que hacer es fluir?

¿Por qué el sistema educativo no nos enseña a pensar, a ser curiosos, críticos, creativos, a interactuar?¿ Por qué la formación es dogmática?¿ Por qué hay cosas que son verdad? ¿Qué verdad? Un profesor de matemáticas me dijo en una ocasión: 2 + 2 son 4. Y efectivamente, así era en base decimal, porque en otra base …. ¿ A cuántas personas les han explicado esto? En fondo para que nos vamos a liar, mejor que sean ignorantes, con la ilusión de que en su ignorancia sean más controlables, y así sea más fácil ejercer el poder.

Y es que duele, ser consciente de la insignificancia, de la falta de control, de la dificultad de influir en el sistema, de la facilidad con la el sistema te influye. Nos dotamos de normas y reglas del juego que nos limitan, pero nos hacen sentir más cómodos. La ignorancia es comodidad, y el cuerpo es sabio e interactúa sin necesidad evidenciar el conocimiento, es inconscientemente competente y adaptable.

Pero en este extraño sueño sólo los movimientos reflejos se repiten con exactitud, sólo en la inconsciencia los movimientos se repiten de forma automática, como el movimiento de los párpados. Cómodo ¿verdad? Sin tener que ser conscientes de ello, simplemente sucede.

En el Cabo de Ajo a 7 de diciembre de 2004

Carlos Fdez. Isoird

Gestión de la complejidad en la empresa

La teoría de la complejidad estudia los fenómenos complejos más comunes : la turbulencia, el desequilibrio y el carácter imprevisible, la autoorganización, la adaptación, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Esta teoría ofrece interesantes aportaciones en el campo del aprendizaje, el trabajo en equipo, el trabajo en sociedad, el servicio de entrega, las consideraciones sobre calidad, la gestión de los cambios y su aplicación y estrategias. No obstante, no se trata tanto de nuevos modelos para una nueva gestión sino de reflejar los límites de la visión actual para ofrecer una nueva perspectiva apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organización.

El capítulo del que se extrae el artículo que sigue, pretende introducir algunas ideas clave relacionadas con la teoría y gestión de la complejidad. Parte del estudio de la naturaleza de los sistemas, donde se destaca la importancia de apreciar la subjetividad que introduce el concepto de “sistema tratado” de Stafford Beer. Profundizando en la teoría de los sistemas, el interés se centra en que la visión que se puede obtener del estudio de los sistemas adaptativos complejos. De aquí surge un concepto clave: la autoorganización. Asimismo, se abordan dos conceptos tradicionales como son lo de jerarquía y red. En el contexto de la teoría de la complejidad, las redes necesitan de las jerarquías y viceversa, y es fundamental que las relaciones sean correctas.

Las empresas deben gestionar toda esta complejidad emergente y dar una respuesta desde la exploración del espacio de posibilidades, a través del aprendizaje y la comunicación. En el texto original se proponen algunas herramientas-dialogo: comunicación basada en el receptor y metáfora y conceptos-memes: perspectivas y espacio de la posibilidad, que bien entendidos, pueden ampliar nuestros horizontes y ser de gran ayuda.

La teoría del caos y los sistemas autoorganizados nos dan las pautas para entender mejor el comportamiento complejo y la emergencia de nuevas estructuras organizativas como consecuencia de un equilibrio inestable y de un caos progresivo. En un contexto como éste, los principios de la evolución biológica pueden suponer una guía interesante para saber que debe hacer una organización para sobrevivir y prosperar. Continuado con la metáfora de la biología, la autopiesis nos ayuda a entender que los sistemas sociales (entre los que se encuentran las empresas) recrean sus límites y su identidad constantemente y actúan con el objetivo de resistirse al cambio. El análisis de la autopiesis es particularmente relevante para dos temas fundamentales en la empresa actual: el cambio y la comunicación.

Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseño de las organizaciones está pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan estructuras basadas en redes que persiguen el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía y red. Todo ello orientado al diseño de una organización flexible e inteligente.

El mencionado capítulo es extenso, a continuación se incluye un resumen de la primera parte del mismo:


La empresa como desarrollo de Sistemas Complejos

Toda evolución de sistemas complejos, como sucede en una empresa, comparte una serie de características comunes:

- Autoorganización
- Creatividad
- Falta de linealidad
- Memoria
- Adaptabilidad

La organización como sistema adaptativo complejo se caracteriza no sólo por ser complejo sino también por su adaptación al entorno, un sistema adaptativo complejo aprende a la vez que se autoorganiza. Estos sistemas revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que reciben del entorno, se podría decir que se caracterizan por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio. Como consecuencia de las interacciones de los agentes individuales que se producen en estos sistemas adaptativos complejos, emerge una estructura global que a su vez influirá en el comportamiento de los individuos.

La organización como sistema adaptativo complejo contiene los siguientes estilos de gestión:

 Una gestión dirigida hacia una dirección general dejando de lado los detalles. La dirección fija unos objetivos deseables y delega la consecución de los mismos en cada área. De esta manera la dirección se libera de la rigidez del sistema para pasar a un sistema más creativo de búsqueda de objetivos.

 Estas empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas que definen el marco de trabajo en que los trabajadores interaccionan libremente. De este modo la plantilla se siente más libre.

 Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza. Es difícil que la creatividad y la innovación aparezcan en una empresa que no sea autoorganizada. La autoorganización se deriva de redes informales de trabajo con la suficiente confianza en sus propias habilidades como para generar experiencias al margen de lo planificado. Esto sólo será posible si los directivos ceden parte del control ejercido y toleran los errores asociados al proceso de aprendizaje.

 Se fomenta la diversidad y la interacción. Los sistemas más robustos en la naturaleza son los más diversificados; y la diversidad proviene de la constante interacción de los elementos dentro del sistema ya existente para constituir entidades que no existían con anterioridad. Esto se puede trasladar a la empresa en proyectos de pequeña escala, en los que el coste del fracaso no es óbice para impulsar la iniciativa de innovación y aprendizaje.

 Se apoya en la iniciativa, la implicación y la responsabilidad personal. Si los individuos de una organización aceptan la libertad concedida para desarrollar sus propios planes, con el fin de añadir un mayor valor a su actividad, pero sin implicarse y responsabilizarse de su propio trabajo el resultado será decepcionante.

Naiara Artaza

Innovación tecnológica en las empresas. F. Saéz Vacas, O. García, J. Palao y P.Rojo. Capítulo 19. Gestión de la complejidad en la empresa. Departamento de Ingeniería de Sistemas Telemáticos.ETS de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid

La complejidad y la innovación en el ámbito sanitario

No es de extrañar que la sanidad sea uno de los sectores más activos en innovación tanto a nivel tecnológico en busca de máquinas y aparatos que faciliten los procesos diagnósticos y asistenciales, como a nivel farmacéutico, tratando de dar con aquellos fármacos necesarios en la cura de enfermedades de difícil tratamiento tal y como ocurre con el SIDA o con el cáncer o buscando nuevos fármacos que disminuyan los efectos secundarios de los medicamentos existentes en el mercado. Así, una parte muy importante del presupuesto de la industria farmacéutica se destina año tras año a gastos de Investigación y Desarrollo necesarios para el aseguramiento de la salud y la calidad de vida futura de la población.

No obstante, en el ámbito de la gestión sanitaria, la innovación no es una práctica habitual, ni algo que se estimule de forme activa por parte de las altas instancias sanitarias. Tanto los pacientes como los profesionales sanitarios dan por hecho un modelo de provisión de servicios sanitarios que no dista mucho en esencia del modelo sanitario de hace dos o tres décadas. Con esta afirmación no se pretende pasar por alto las mejoras y avances producidos en los últimos años en diversos campos, tales como el sistema telefónico de citas la informatización de los historiales clínicos, etc. con indudables efectos en la eficiencia del sistema y en la satisfacción de los pacientes. En el caso de la sanidad pública, todos estos cambios han sido producto de decisiones tomadas en niveles superiores y de forma centralizada para todos los centros proveedores de servicios sanitarios. Sin embargo, no se apuesta por la innovación entendida como proceso de mejora continua de la capacidad de respuesta a las necesidades de pacientes (y profesionales), un proceso individual llevado a cabo por cada centro, y que implica el cuestionamiento y la revisión de procesos, reglas y protocolos implícitos y explícitos y en el que los verdaderos protagonistas deben ser los propios profesionales sanitarios.

En este sentido, Paul Plsek, autor citado en los últimos artículos editados, presenta un modelo que nos permite reflexionar sobre la importancia del papel de la innovación en la sanidad y cómo esta puede llevarse a cabo. El modelo, que se presenta a continuación, consta de tres procesos: la generación, la implementación y la adopción generalizada de las ideas innovadoras.




Paul Plsek, presenta un Modelo sobre la Innovación en la sanidad desde la óptica de los Sistemas Adaptativos Complejos. La figura 1 ilustra el Modelo de Plsek. Consta de tres procesos interrelacionados de generación, implementación y adopción de ideas innovadoras que se desarrollan en un contexto determinado que fijará, en virtud de la atracción o aversión al cambio las posibilidades reales de la innovación.




El proceso de generación implica la reflexión creativa que conduzca a una idea piloto en el ámbito de los procesos clínicos o de provisión de servicios. Por otro lado, el proceso de implementación hace referencia a la puesta en acción de la idea y su incorporación en el día a día de la organización. Por último, el proceso de adopción generalizada va íntimamente ligado a la expansión de la idea a través del resto de organizaciones sanitarias. En este sentido, cabe señalar que si bien los dos primeros procesos son indispensables para realizar la innovación (aunque el primero de ellos no deba producirse necesariamente en la misma organización), no ocurre lo mismo con el tercero, pues a pesar de que una idea innovadora no pase de un ámbito u organización concreta de aplicación, no es por ello menos genuina ni debe tener menos valor.

Lógicamente, las organizaciones sanitarias se desenvuelven en un marco más amplio del que reciben básicamente conocimiento, gran fuente de inspiración para la innovación y otra serie de influencias tales como tendencias económicas, restricciones legales y otra serie de fuerzas externas que puede llegar a condicionar la naturaleza y el ritmo del proceso de innovación.



1. La generación de ideas innovadoras

Partimos del hecho de que somos seres inteligentes, todos tenemos la capacidad innata de innovar. Lógicamente, algunos serán mejores que otros, pero en cualquier caso la capacidad de ser creativo no es un don con el que sólo determinadas personas estén dotadas.
Como ocurre con otras capacidades, la capacidad de innovar puede trabajarse y potenciarse. Paul Plsek en otro artículo¹ cita tres principios básicos para la generación de ideas innovadoras: atención, escape y movimiento.


Así, en primer lugar es necesario prestar atención a una situación o problema determinado de forma diferente a como se ha venido planteando, tratando de huir de los patrones de pensamiento y de las reglas actuales, manteniendo los esfuerzos para llegar al germen de la idea innovadora.
Además, el autor propone una serie de Principios Heurísticos Básicos para el Pensamiento Innovador que puede resultar interesante:

PRINCIPIOS HEURISTICOS BÁSICOS PARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR

a) Convierte en hábito el pararte y prestar atención (al porqué de) a las cosas
b) Enfoca tus energías creativas en unos pocos temas sobre los que te intereses de forma genuina, y trabaja en estos temas a conciencia durante semanas o meses
c) Evita las definiciones demasiado reducidas de los problemas; intenta utilizar definiciones más amplias
d) Intenta hacerte con ideas útiles y originales a través de nuevas asociaciones entre cosas ya conocidas
e) Cuando necesites ideas creativas, recuerda: atención, escape y movimiento
f) Párate y examina con cuidado las ideas de las que te reíste la primera vez que las oíste
g) Reconoce que tus corrientes de pensamiento y tus patrones de juicio no son inherentemente buenos o malos; sólo son lo que piensas ahora, basados básicamente en patrones del pasado
h) Esfuérzate por desarrollar e implementar al menos unas cuantas ideas que hayas generado


En relación a la cuestión de dónde pueden surgir las ideas innovadoras, no hay duda de que pueden emerger de cualquier persona de la organización sanitaria en cualquier momento. Sin embargo, parece lógico que el grupo es más prolífico en la generación de ideas creativas que el individuo dadas las sinergias que se producen entre las personas en el proceso de innovación.

Ante una situación determinada a revisar o problema a resolver, lo ideal sería sistematizar una serie de reuniones con grupos multidisciplinares de profesionales cuyo número no excediera nunca de diez, en un ambiente relajado e informal en el que los participantes mantuvieran una actitud positiva hacia el proceso de cambio (no necesariamente un alto grado de motivación, aunque naturalmente esto es preferible). No es aconsejable la importación directa de ideas de expertos y especialistas totalmente ajenos a los procesos y relaciones propias de cada organización; deberían ser los propios profesionales que viven el día a día de la organización los protagonistas de sus propios procesos de cambio.

En cuanto a las herramientas que facilitan la emergencia de ideas innovadoras, destacamos cinco:

• “Huye de lo obvio”: se trata de listar con las asunciones, reglas, y otros aspectos de la situación actual que se dan por hecho; huye temporalmente de ellos y utiliza la asociación libre de ideas para crear nuevas ideas.

• “Provocación”: consiste en hacer afirmaciones extravagantes o sin sentido y desarrollar las implicaciones de dichas afirmaciones en base a planteamientos del tipo “qué pasaría si...”

• “Abanico de conceptos”: partiendo de un flujograma general de proceso, se trata de identificar los conceptos que subyacen a cada subproceso y generar modos alternativos de conseguir cada uno de dichos conceptos.

• “Análisis morfológico”: consiste en la construcción de múltiples escenarios creativos a través de la combinación aleatoria o lógica de ideas generadas con la herramienta anterior, por ejemplo.

• “Analogías”: se trata de adaptar conceptos, proposiciones e ideas de otro contexto al de la organización sanitaria en cuestión.



2. La implementación de ideas innovadoras

En última instancia, la decisión de cambiar es una decisión personal de cada uno de los agentes que forman parte de la organización compleja en base a su valoración personal de los riesgos y beneficios asociados a dicho cambio. Las estrategias que tratan de imponer el cambio no son efectivas en este entorno dado que cada agente cuenta con la libertad necesaria para actuar de forma relativamente autónoma.
Tal y como constata el autor, “el cambio no tiene tanto que ver con la superación de las resistencias como con entender y operar en base a los atractores del sistema”.
En este sentido, la resistencia y los temores al cambio disminuirán en la medida que los profesionales sanitarios se involucran la generación de ideas, adoptando de este modo los cambios como algo propio en cuya gestación han participado y en los que han podido aportar su grano de arena. Así, es posible que los cambios externos se consideren amenazas mientras que los cambios promovidos desde el interior de la organización puedan verse mayormente como oportunidades. De ahí la importancia de la participación de los profesionales sanitarios en el proceso de innovación.



3. La expansión de la innovación

A la hora de que las ideas se implementen en otras organizaciones, pueden darse de nuevo las resistencias al cambio de las que hablábamos en la fase anterior por tratarse de cambios importados.
Para evitar este problema en la medida de lo posible, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos. Por un lado, el proceso de adopción de ideas puede llevarse a cabo mediante procesos similares a los descritos en la generación de ideas innovadoras, reconfigurando y regenerando la idea importada entre los profesionales sanitarios en base a los patrones y contextos locales, identificando interrelaciones con las estructuras actuales y reflexionando sobre las posibles implicaciones, de modo que la idea importada se convierta en una idea adaptada. La clave para la expansión de la innovación reside en la propia naturaleza de los sistemas complejos en los que las ideas fluyen y se expanden de forma natural a través de las redes sociales, por lo que es fundamental involucrar a todo el personal, para lo cual puede ser conveniente la identificación de “líderes de opinión” dentro de la organización como agentes aceleradores del proceso de expansión y adaptación de ideas.


Contexto receptivo para el cambio

Por último, en cuanto al contexto de las organizaciones, resulta obvio que habrá contextos que fomenten las actividades encaminadas a la generación e implementación de ideas innovadoras, mientras que en otras organizaciones pueden existir intereses que traten de perpetuar el status quo y por tanto traten de mantener un contexto reacio al cambio. Hay cinco elementos clave en el contexto organizacional con un impacto importante en la receptividad al cambio que determinarán que una organización sea nada, poco o muy innovadora:

• la naturaleza de las relaciones: cómo se construyen y cómo se mantienen
• la naturaleza de la toma de decisiones: cómo se lleva a cabo y por quién
• la naturaleza del poder: cómo se consigue y cómo se utiliza
• la naturaleza de los conflictos: cómo surgen y cómo se afrontan
• la importancia del aprendizaje: tanto a nivel individual como a nivel colectivo


Se trataría, por tanto, de que las organizaciones sanitarias reconocieran la capacidad creativa de los profesionales sanitarios, favoreciendo un contexto receptivo al cambio en el que la innovación continua fuera una práctica habitual para la búsqueda del máximo valor para el paciente.

Nuria Toro


Complexity and the Adoption of Innovation in Health Care. Paul Plsek. A Conference held in Washington D.C, January 27-28, 2003

¹Paul Plsek, “Innovative thinking for the improvement of medical systems”, American College of Physicians-American Society of Internal Medicine, 1999, vol. 131, nº 6, pag. 438-444.

Las organizaciones deben aprender a organizarse

Las organizaciones están en muchos casos estresadas porque tratan un entorno lleno de señales (información ), con las principios de la estabilidad, orden y predicción, en vez de convivir con el aprendizaje, el conocimiento y la complejidad.

De todos es sabido que el impacto de las TICs en el trabajo diario es multifacético. Las tecnologías proveen de información a tiempo, en la mesa de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable. El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo puede ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas tecnologías son evidentes pero creo que nos falta entender que necesitamos dotarnos de una nueva forma de organizarnos y relacionarnos, si no se volverán contra nosotros.

De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las organizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven, vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de las razones básicas de este estrés es la paradoja de que frente a un entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de este entorno desde una organización convencional, o en el mejor de los casos desde una organización convencional parcheada.

Buena parte de los principios organizativos que usamos para diseñar organizaciones están basados en la empresa manufacturera, en la “fábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y el conocimiento. No es que de una forma premeditada queramos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o del capital humano, simplemente los recipientes organizativos, y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la organización, ni los instrumentos, management, son adecuados.

Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas partes. Están en:

- Tener sentimientos contradictorios entre los buenos resultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de falta de control, de estabilidad.
- Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada vez con más frecuencia
- Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero descansando en el conocimiento tácito de las personas para resolver infinidad de situaciones
- Malinterpretar la experiencia, como la repetición de rutinas, en vez de aprendiendo sobre lo que realmente sucedió en cada circunstancia
- Sentir hasta el dolor la falta de mecanismos y tiempo para atender a numerosas señales del mercado
- Percibir una falta de control sobre ciertas actividades, no entendiendo por que algunas son exitosas y por el contrario otras son un fracaso
- Crear múltiples formas organizativas mixtas intentando preservar las funciones y la necesidad de acometer lo inesperado con equipos creados ad-hoc.
- Lanzar muchos programas de cambio y de motivación de personas
- Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la comunicación interna
- Tratar de saber lo que las personas saben sólo preguntando a ellas mismas
- Comprar tecnología para compartir conocimiento, mejorar la comunicación , motivar al personal
- Tener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo
- Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo que se encuentra a mano
- Tratar de innovar y de cambiar con reuniones de directivos en hoteles aislados
- Trabajar para hacer predicciones no para aprovechar oportunidades

Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando un lenguaje diferente bajo los principios organizativos del pasado, cuando en realidad lo que existe, es una clara falta de habilidad para trabajar en situaciones complejas, de la que sólo nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican en términos de management convencional las cosas que han sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando que controlan las situaciones.

Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas.

La metáfora evolutiva sugiere que evolucionar hacia formas organizativas avanzadas, es primero aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender y en un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el entorno, creando una sensación de fluidez donde la organización no es nada parecido a una estructura física, sino un sistema de relaciones dinámico.

Angel Arbonies

Investigador Principal en MIK s. coop.

Libro recomendado:

Shaw, Patricia, “Changing conversations in organizations. A complexity approach to change” en Complexity and Emergence in Organizations. Series editors: Ralph D. Stacey, Douglas Griffin, and Patricia Shaw. Routledge. London and New York.

Cuidados médicos y complejidad

La interpretación mecanicista del funcionamiento del cuerpo humano, ha dado lugar a actuaciones médicas basadas en la causalidad. Una causa, un efecto. Un dolor, una pastilla para remediarlo.
Sin embargo, desde hace algún tiempo, comienza a vislumbrarse y aceptarse la idea de que nosotros, los seres humanos junto a los seres que nos rodean, formamos parte de un gran sistema de sistemas en el cual la impredictibilidad es uno de los agentes fundamentales. Un organismo complejo como el nuestro, constantemente sometido a cambios, ataques virulentos y a diversas reacciones físicas y químicas en función de alteraciones internas o ajenas a nuestro cuerpo, parece estar muy alejado de las pautas de la causalidad.

Los cuidados médicos, los diagnósticos y los tratamientos, pueden ser entendidos y ejecutados desde una nueva óptica, alejada de los tintes mecanicistas clásicos, dando lugar a una nueva entelequia de la enfermedad, el paciente y el proceso curativo. La asunción de la enfermedad y su cuidado como el resultado de la interacción de diferentes agentes únicos e impredecibles en un momento dado, podría ser la tesis no declarada del presente artículo.

Ejemplo de ello son los tres ámbitos sobre los que centran su artículo: el control de la diabetes, la gestión de lo impredecible en la actividad médica y la necesidad de ampliar el contexto del concepto “salud”.

Todo ello para concluir con algo que todos sabemos pero no acabamos de asumir: la gestión de los problemas clínicos rara mente es sencilla. ¿Acaso la vida lo es?


La interpretación mecanicista del funcionamiento del cuerpo humano, ha dado lugar a actuaciones médicas basadas en la causalidad. Una causa, un efecto. Un dolor, una pastilla para remediarlo.

Sin embargo, desde hace algún tiempo, comienza a vislumbrarse y aceptarse la idea de que nosotros, los seres humanos junto a los seres que nos rodean, formamos parte de un gran sistema de sistemas en el cual la impredictibilidad es uno de los agentes fundamentales. Un organismo complejo como el nuestro, constantemente sometido a cambios, ataques virulentos y a diversas reacciones físicas y químicas en función de alteraciones internas o ajenas a nuestro cuerpo, parece estar muy alejado de las pautas de la causalidad.

Los cuidados médicos, los diagnósticos y los tratamientos, pueden ser entendidos y ejecutados desde una nueva óptica, alejada de los tintes mecanicistas clásicos, dando lugar a una nueva entelequia de la enfermedad, el paciente y el proceso curativo. La asunción de la enfermedad y su cuidado como el resultado de la interacción de diferentes agentes únicos e impredecibles en un momento dado, podría ser la tesis no declarada del presente artículo.

Los autores dejan patente sin embargo, su concepción de la relación entre salud y enfermedad, bajo el prisma de la complejidad:

ð El cuerpo humano como conjunto de múltiples sistemas físicos que interactúan y se autorregulan.
ð El comportamiento humano está determinado en parte por una serie de reglas internas basadas en la experiencia, y en parte por respuestas únicas adaptadas a los estímulos que recibe del entorno.
ð La red de relaciones en la que los individuos se desenvuelven, da lugar a varios y poderosos determinantes o restrictores de sus creencias, comportamientos, etc.
ð Un pequeño cambio en uno de los lazos relacionales del individuo, puede provocar un gran cambio en otro punto de su red de relaciones.


El intento de predecir enfermedades o comportamientos humanos a través de modelos de causa-efecto, es por tanto inviable.

Un buen ejemplo de todo esto lo encontramos en el caso que presentan los autores sobre el control de la glucosa en los pacientes diabéticos. Una pequeña reflexión de dos minutos sobre los factores que deberían ser controlados o tenidos en cuanta para definir las dosis exacta de insulina que el paciente debe administrarse, nos daría como resultado decenas de variables, en principio tan inconexas unas con otras como la concentración de glucosa en sangre y la participación del paciente en un partido de baloncesto; o la última dosis de insulina administrada y la despedida de soltero de su mejor amigo.
Tras dos años de estudiar detalladamente a un paciente diabético, se procedió a usar un software basado en redes neurales con el fin de predecir el comportamiento de su glucosa en sangre basándose en los patrones recogidos. Pues bien, a los quince días las predicciones fallaron totalmente, lo que nos enseña que un sistema predictivo que carezca de un feed-back continuado, no es sostenible. Podríamos decir por lo tanto, que es más interesante centrar los esfuerzos en que los pacientes se conozcan mejor a sí mismos y a las reacciones que su propio organismo genera ante determinadas variables. Hablaríamos por tanto de potenciar aspectos tan poco científicos como la intuición, o la experiencia como medio para ayudar a los pacientes diabéticos.

Algunas de las claves que los autores del artículo citan para aplicar la teoría de la complejidad a la diabetes son:

ð La cantidad de glucosa en sangre no es más que una pequeña variable de las muchísimas que interactúan a la hora de tratar de predecir el comportamiento del paciente.
ð Los sistemas complejos a menudo producen fluctuaciones tan sólo explicables desde la óptica holística del sistema.
ð Los pacientes con diabetes especialmente caóticas en cuanto a su comportamiento, no encontrarán ayuda alguna en argumentaciones basadas en la causa-efecto.
ð En el futuro, el control estricto de la glucosa se logrará usando un software basado en sistemas de redes neurales, mediante la armonización de diferentes variables que actúan en el paciente diabético.

Otro ámbito en el que los autores muestran la necesidad de gestionar la incertidumbre es el relativo a las entrevistas médicas, o la atención médico-paciente. La incertidumbre vinculada al proceso de diagnosis médica parece evidente y común, ya que se trata del proceso más “artístico” o “inspirado” de la profesión médica. De hecho, no es extraño encontrar diferentes diagnósticos para un mismo caso clínico, sin que sea sencillo discernir en cuál de los dos se encuentra el error, en caso de existir.

Los autores plantean la posibilidad de plasmar los problemas de un paciente en función de tres parámetros:

- Aspectos clínicos encontrados en el paciente
- La base científica del conocimiento médico
- Los valores y prioridades del paciente

En el caso de que el problema del paciente cumpliera los tres requisitos, esto es, que su patología fuera claramente identificada (por ejemplo un hueso roto), la base científica para su tratamiento fuera evidente (inmovilización del hueso durante un mes), y se respetaran la prioridades y valores del paciente (estará encantado de estar un mes de baja y su religión no se lo prohíbe), nos encontraríamos ante un caso que los autores denominan como simple, en el que el uso de técnicas y razonamientos mecanicistas (protocolos, guía clínicas, etc.) sería razonable. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, estos tres criterios no se cumplen, y la incertidumbre debe dejar paso a la toma de decisiones basadas en la intuición e interpretación de la enfermedad.

Por último, los autores tratan de señalar una serie de pautas o conclusiones sobre la complejidad aplicada a la labor médica.

La gestión de los problemas clínicos raramente resulta sencilla. La adopción durante tantos años de un modelo mental en el que el cuerpo humano se mostraba como una máquina compuesta por diferentes partes prácticamente independientes, debe dar paso a una visión holística no sólo del organismo humano, sino del sistema global donde el ser humano se desenvuelve, pues todo ello forma parte del mismo.

La teoría de la complejidad parece sugerirnos un nuevo modelo en el que la salud y la enfermedad son resultado de un conjunto infinito de interacciones complejas y dinámicas de muy diversos agentes. Siendo esto así, parece ineludible tratar de lograr una visión más general de cuanto rodea al paciente, a la vida misma, a la hora de tomar las decisiones médicas.

¿Estamos realmente preparados para asumir que gran parte de las decisiones que tomamos –tanto en la labor médica como en la vida- se basan en una ilusión de seguridad ante la incertidumbre? Parece que todavía no…


Iñigo Urkidi


Referencia bibliográfica:

Tim Wilson, Tim Holt & Trisha Greenhalgh, Complexity science: complexity and clinical care. BMJ, 22 Sep 2001; Vol. 323: 685 - 688.

La complejidad y la gestión, una fábula para directivos.

La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.
La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.
Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales: que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea, y que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.



La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.

La teoría del caos y de la complejidad es aún emergente y precisa de muchos desarrollos para establecer bases científicas reales. Autores como Stacey, Mc. Master y Merry, tratan de aplicar los principios de la teoría de la complejidad a la gestión, pero ninguno de ellos posee fundamentos reales en la teoría matemática que establezca los principios de la complejidad, si bien todos ellos son experimentados gestores y académicos del campo de la estrategia y la gestión de empresas. De hecho, en los últimos 30 años muchos científicos de los campos más diversos, astronomía, física, química, geología, biología, etc., han visto en la teoría de la complejidad una posible vía de solución a la interpretación de la realidad, o a la explicación de lo que realmente puede suceder, tratando de establecer sistemas previsibles.

Los sistemas que se pretenden analizar desde el punto de vista de la complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable.

El comportamiento de los sistemas puede ser dividido en dos zonas, además de las condiciones entre ellas. Tenemos la zona estable, en la cual si el sistema es disturbado vuelve al estado inicial; y tenemos la zona inestable, donde una pequeña distorsión provoca futuras divergencias. Normalmente los sistemas operan en los límites entre las dos zonas, lo que algunos autores definen como zona de transición o el “borde del caos”. Por tanto podemos llegar a tener la estabilidad del instante, la foto fija de una situación donde todos podemos entender cuáles son las variables y por tanto el sistema puede estar perfectamente definido pero con un comportamiento dinámico imprecedible.

Pointcaré, gran matemático del siglo XIX, es considerado fundador de la teoría de la complejidad al ser el primero en describirla. Sin embargo, los verdaderos desarrollos han tenido lugar en los últimos 30 años gracias a los avances en los sistemas de computación. Algunos autores como Prigogine, ven en el estudio de la complejidad el fin de 300 años de determinismo en la física y las ciencias naturales. Pero, ¿por qué debe de interesarles a los gestores y directivos de organizaciones?

Las empresas siempre se han observado desde la zona estable, tratando de establecer sistemas predecibles, basados en la mecánica Newtoniana del principio de acción reacción o causa efecto como Stacey establece:

“Los modelos de análisis pierden su supremacía, la contingencia pierde su significado, la planificación a largo plazo se hace imposible, antes también lo era, las visiones se convierten en ilusiones, el consenso y las culturas fuertes se hacen peligrosas y las relaciones estadísticas son dudosas”.

Entramos por tanto en la zona inestable. Las organizaciones están compuestas por activos físicos y por activos intangibles. El capital humano, capital relacional, y capital estructural; las personas y su conocimiento, sus normas y valores... todo ello constituyen un sistema vivo, que co – evoluciona con su entorno.

Son esos activos intangibles, que podríamos denominar quizás también imprevisibles, los protagonistas de la gestión. Porque la gestión es decisión, y las personas son las que toman las decisiones en base a su conocimiento, siempre con un cierto grado de incertidumbre.

La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.



Es evidente que el riesgo en la toma de decisiones nunca es 0, siendo las curvas de adquisición de conocimiento asintóticas. Analizar las variables que afectan al riesgo implícito de una decisión puede acelerar el proceso de adquisición de conocimiento y mover la curva 1 F(X1) hacia la 2 F(X2), y también monitorizar el desarrollo de las consecuencias de la decisión en base al seguimiento del comportamiento de las variables determinadas.

Si tomamos las variables fundamentales que determinan el desarrollo organizacional, podemos establecer una simulación de lo que la teoría de la complejidad podría aportar:

Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales:

1. Que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea.
2. Que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.

Esto genera a su vez dos requerimientos básicos para toda forma de vida:

· Instinto para perpetuar su especie.
· No poder destruir el hábitat del que depende para sobrevivir, implica un principio de compatibilidad necesaria con el entorno.


Podemos definir siete condiciones esenciales sobre las que se sustenta la vida:

Modelo:

Un plan organizativo que describe los ingredientes del sistema vivo y la interacción entre ellos.

Improvisación:

Un ser vivo forma parte de un todo mayor, sobre el que no tiene control. Por ello tiene que tener algún modo de adaptarse a los cambios, o lo que es lo mismo, de tomar decisiones o improvisar para sobrevivir. La forma de hacerlo en los sistemas que conocemos es la mutación y la selección, lo que permite optimizar los programas.

Espacios:

Cada organismo ocupa un lugar y centraliza o está especializado en unas determinadas funciones que lo aíslan y protegen del exterior.

Energía:

La vida tal y como la conocemos se compone de movimiento, y como tal no puede estar en equilibrio. Esto quiere decir que es un sistema abierto que requiere de una fuente continua de energía.

Regeneración :

Las reacciones metabólicas dan lugar a unas pérdidas termodinámicas que deben compensarse. Un sistema vivo continuamente refuerza y reemplaza los componentes que sufren degradación. La regeneración también es un medio de lucha contra el envejecimiento.

Adaptabilidad :

Es una respuesta de comportamiento que permite reaccionar ante hechos que se producen en el entorno y retroalimentar el programa creando nuevas bases de comportamiento.

Carácter propio :

Es el pilar fundamental de la vida, algo como la privacidad en la vida social. Impide que se mezclen reacciones y permite el control de los actos desde el punto de vista de la selección de los imputs, de forma que garantice una respuesta adecuada a los cambios del entorno.


Estos mecanismos se han generado a lo largo de millones de años de evolución, y si bien no son perfectos están en un proceso de continua evolución y mejora manteniendo siempre los siete pilares básicos.

Desde el punto de vista de la complejidad, deberíamos establecer las constantes y las variables que determinan cada una de estas siete ecuaciones fundamentales de la organización. Evidentemente aún no ha llegado el momento de intentarlo, y tal vez el esfuerzo nunca merezca la pena. ¿Hasta qué punto seremos capaces de reducir la incertidumbre de las decisiones a un coste razonable? Existen ejemplos en los que se están obteniendo resultados muy interesantes en la modelización de aspectos particulares de las interacciones humanas y organizacionales (Instituto Santa Fe), pero tener en cuenta todas las variables y sus interdependencias nos lleva a un caos impredecible.

En el fondo se trata de desarrollar un modelo de diseño de experimentos organizacional, donde determinamos unas variables y las ponderamos, obviando unas y desconociendo muchas otras, sobre todo las relacionadas con el factor humano. Taguchi sirve para experimentar, pero, ¿podemos experimentar con nuestras organizaciones?. Los propios experimentos pueden hacer variar las variables incrementando o reduciendo la inestabilidad del sistema. Es la paradoja de la vida.

Quizás al final únicamente nos quede ser conscientes de que la vida es impredecible, que los sistemas causa – efecto sólo funcionan bajo determinadas condiciones de estabilidad, y que lo importante es desarrollar capacidades que nos permitan influir en el sistema de forma que seamos nosotros los que dirijamos la organización. Dicen que para controlar una canoa en un rápido hay que ir más rápido que el rápido. Todos a remar!!!



Carlos Fdez. Isoird

Abordar la complejidad: Educando la capacidad.

Este artículo explica como la teoría de la complejidad puede ayudar al desarrollo de nuevos enfoques educativos. La teoría de la complejidad propone un aprendizaje transformacional, en el cual tanto los individuos como las organizaciones se transforman en la medida que aprenden, un aprendizaje relacional donde el trabajador es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente, así como un aprendizaje no lineal entendido como la habilidad del individuo para resolver problemas y valorar situaciones como un todo, y todo ello basado en técnicas de proceso.

La complejidad enfatiza en la necesidad de desarrollar no tanto las competencias sino las capacidades de los profesionales sanitarios y propone asimismo librase del educador “experto” y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores que ayuden el desarrollo de estas capacidades.

Los gobiernos de hoy en día, tienen como objetivo ofrecer servicios sanitarios cada vez más seguros, constantemente actualizados y orientados a las necesidades cambiantes de los pacientes. Los pacientes, a su vez, demandan este tipo de servicios.

Pero los sistemas sanitarios del siglo XXI, deben ser algo más, no sólo deben tener como objetivo el cambio, la mejora continua y la respuesta, además deberían tener en cuenta el intercambio, la improbabilidad y la capacidad para dar esa respuesta.

Para conseguir este objetivo, los educadores tienen el reto de posibilitar que sus pupilos no sólo sean competentes, sino que además desarrollen capacidades. Los educadores deben aportar el contexto y los procesos que den la posibilidad a los individuos de poder desarrollar habilidades apropiadas y sostenibles que sirvan a las organizaciones de las que forman parte y poder así co-evolucionar de manera constante con su entorno.

¿Pero, qué entendemos por competencia y qué entendemos por capacidad?

La Competencia, es lo que los individuos saben o son capaces de hacer en términos de conocimiento, habilidades y actitud.

La Capacidad, es la habilidad para adaptarse al cambio, generar conocimiento, y continuar mejorando en su desempeño.

- La educación y formación tradicionales están principalmente enfocados a la mejora de la competencia (conocimientos, habilidades y actitudes)

- En este mundo complejo en el que vivimos, la educación no sólo debe estar enfocada al desarrollo de competencias, sino que además debe enfocarse hacia el desarrollo de la capacidad (habilidad de adaptarnos al cambio, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeño continuadamente)

- El desarrollo de la capacidad es posible mediante el feedback sobre el desempeño, el reto de trabajar en entornos que no nos son familiares y el uso de métodos no lineales como pueden ser la narrativa o la experimentación activa.

- La educación de la capacidad debe estar enfocada al proceso (ayudando a los aprendices a construir sus propios objetivos de aprendizaje, a aprender a recibir feedback, reflexionar y a relacionar)


Desarrollando la capacidad: aprendizaje transformacional

Tanto los individuos como los sistemas cambian porque aprenden. De hecho, la investigación pedagógica ha demostrado que los adultos deciden estudiar porque desean cambiar. El proceso de desarrollar nuevos comportamientos en las experiencias del día a día posibilita a los individuos a adaptarse o co-evolucionar con nuevas situaciones dándose la transición de la competencia individual a la capacidad personal.

El aprendizaje tiene lugar en la zona de la complejidad (ver gráfico), donde el conocimiento no es ni predecible ni lineal, pero tampoco es totalmente caótico. El aprendizaje que desarrolla la capacidad tiene lugar cuando los individuos conectan con un contexto incierto y que no les es familiar.

La capacidad no es algo que se enseña o puede ser asimilado de una manera pasiva: se adquiere mediante un proceso de transformación, en el cual las competencias existentes se adaptan y sintonizan con las nuevas circunstancias. La capacidad le posibilita a uno a poder trabajar en entornos no familiares de una manera efectiva.




En los sistemas adaptativos complejos el comportamiento de los individuos y por tanto, del sistema al que pertenecen, evoluciona como consecuencia del feedback local sobre el impacto de sus acciones. De manera análoga, las bases del aprendizaje transformacional lo forman tanto la información que reciben los educadores sobre el impacto de sus propias acciones como las de los demás. Un proceso educacional que proporciona feedback sobre el desempeño al tiempo que está teniendo lugar, mejora la capacidad.

Los estudiantes reflexivos, son receptivos al feedback y son capaces de adaptarse adecuadamente, mientras que los estudiantes mediocres no son receptivos al feedback o si lo son no se adaptan adecuadamente. Los estudiantes reflexivos se transforman en la medida que el mundo que los rodea cambia; los estudiantes mediocres ante este proceso se bloquean y se quejan.

A continuación se enumera una serie de conceptos de complejidad a tener en cuanta a la hora de educar y formar a profesionales sanitarios:

- Ni el sistema, ni su entorno son ni serán constantes

- Los individuos del sistema son decisores independientes y creativos

- La incertidumbre y la paradoja son inherentes al sistema

- Las soluciones efectivas pueden emerger de especificaciones mínimas

- Los pequeños cambios pueden tener grandes efectos

- El comportamiento exhibe patrones (que pueden denominarse atractores)

- El cambio se acomoda más fácilmente cuando se introduce en los patrones


Aprendizaje Relacional

No hace mucho el conocimiento era algo a lo que era difícil acceder y los que lo poseían eran considerados expertos. Hoy en día hay mucho conocimiento disponible y corremos el riego de perdernos en él. La idea de “siéntete cómodo por no saberlo todo” encaja bien con la teoría de la complejidad y su reconocimiento de lo incierto y de lo que no se puede conocer, así como con la necesidad de estar alerta de la información que emerge de diferentes fuentes. El experto moderno es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente.

Aprendizaje No-Lineal

Es indudable que el enfoque del “Check-List” (utilización de guías clínicas, protocolos…etc.) en la práctica clínica es importante, salva vidas y tiene su utilidad. Pero lo que suele pasar inadvertido, es que estos enfoques suelen ser útiles una vez que se conoce cual es el problema. Para que el clínico entienda el problema, se requiere primero de intuición e imaginación.

El actual mundo complejo, está compuesto de problemas desordenados, confusos y enmarcados en un contexto. La interacción social y del entorno son componentes críticos del aprendizaje. Los adultos necesitan saber por qué necesitan aprender algo y aprenden mejor cuando el tema es de valor y relevancia inmediatas para ellos. Esto es particularmente cierto en entornos cambiantes donde la capacidad supone la habilidad del individuo para resolver problemas, valorar la situación como un todo, priorizando cuestiones, e integrando distintas fuentes de información, para poder dar con la solución. La resolución de problemas en entornos complejos, requiere procesos cognitivos parecidos a los del comportamiento creativo. Este planteamiento choca con el enfoque actual de la enseñanza de los profesionales de la sanidad, en el que el foco predominante está en acontecimientos formales y planificados, con objetivos de aprendizajes bien definidos y orientados.

La dimensión imaginativa de la capacidad profesional se desarrolla mejor mediante métodos no lineales. Los métodos no lineales son aquellos en los se abarca un problema es su complejidad holística. Estos métodos pueden resumirse en dos, la narrativa y la experimentación activa.

Técnicas de Proceso

La teoría de la complejidad mantiene que un comportamiento emergente como es el desarrollar capacidades, puede lograrse mediante unas ayudas mínimas (por ejemplo las especificaciones simples o el proceso de feedback). Asimismo mantiene que la educación debe ser un proceso complejo, individual y autodirigido por el estudiante, es decir, un proceso propio y a la carta, huyendo de los productos predefinidos y masificados, lo que exige atención al proceso de aprendizaje. Existe una serie de métodos de aprendizaje de proceso, que se enumeran a continuación:

- Aprendizaje informal y no planificado.

Aprendizaje experimental, oportunidades del networking, actividades de aprendizaje, “grupos buzz”, listas de correo electrónico para comunidades de interés, oportunidades “teachback” y feedback.

- Auto-Aprendizaje

Contar con un mentor, grupos de aprendizaje de colegas, anotaciones de aprendizaje personal, evaluaciones de progeso…etc.

- Aprendizaje no lineal

Discusiones sobre casos prácticos, simulaciones, “role-play”, ejercicios de “teambuilding”…etc.

El grupo pequeño puede acabar resultando una poderosa estructura que dé solución a un problema complejo al mismo tiempo que desarrolla las capacidades de sus participes. En pequeños grupos la combinación de los individuos que lo forman puede conseguir más que la suma de las partes (efecto no lineal de los sistemas complejos), la interacción social entre los miembros estimula el aprendizaje, eleva la seguridad de los participes e incrementa la motivación.

La propuesta de la complejidad respecto a la educación es librase de tanto experto y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores. El desarrollo de estas nuevas experiencias en el proceso de aprendizaje es en sí una experiencia compleja.

Naiara Artaza.

Coping with complexity: educating for capability
Sarah W Fraser, visiting professor, Middlesex University , Trisha Greenhalgh, professor of primary health care .

BMJ 2001;323:799-803 ( 6 October )