La complejidad como meme

En las dos últimas décadas, hemos sido testigos del encumbramiento y el declive de muchos discursos y nuevas teorías de gestión que uno tras uno se han ido auto proclamando ganadores de una competición en la que se trata de demostrar un mejor entendimiento de las organizaciones y los individuos que la componen. Es lo que se ha dado en llamar “modas” en gestión, utilizadas a modo de receta o solución universal de gestión de cara a conseguir la excelencia de la organización. Cada época se ha caracterizado por la supremacía generalizada de un discurso o moda determinada. Así, en los años 90, la protagonista fue la Gestión del Conocimiento, que consiguió un número muy respetable de adeptos. Las publicaciones, conferencias, escuelas y servicios de consultoría son un fenómeno inherente a todas estas modas y una potente herramienta que contribuye a su rápida propagación.

La complejidad ha irrumpido con fuerza en el panorama de la gestión. Ha despertado mucho interés en la comunidad científica y en las universidades, así como en los asesores de organizaciones de diferentes ámbitos. Aumenta de forma considerable el número de publicaciones y conferencias que se organizan en torno a ella. Por todo esto, cabe preguntarse el porqué de esta rápida expansión y lo que es más importante aún, si estamos ante otra moda de gestión. Para arrojar luz sobre estas dos cuestiones, en esta edición se presenta el artículo “Complexity, complicatedness and complexity: a new science behind organizational intervention? en el que su autor, If Price, de la Sheffield Hallam University del Reino Unido, nos da las claves para entender el porqué de las modas y más concretamente, como la complejidad, como meme, tiene capacidad para replicarse y propagarse.

¿Novedad o moda? La complejidad como un discurso auto replicante

Pascale en 1990 advertía de la propensión de la gestión para hacerse con la última moda. De hecho, el estudio de las modas en gestión se ha convertido en un campo de análisis en sí mismo. Así, a lo largo de los años, hemos sido testigos de la prominencia y el declive de los “Círculos de Calidad”. La "Gestión del Conocimiento", por su parte, sigue atrayendo la atención de gestores y consultores de forma exponencial en detrimento del movimiento de la “Organización que aprende”. Otras modas, como el “Benchmarking” y la “Gestión de las Estructuras” disfrutaron de periodos de esplendor en los años 90, pero sin embargo a día de hoy sólo se puede hablar de una popularidad moderada.

En cuanto a la complejidad, para analizar su grado de penetración, el autor propone como indicador el número de libros de difusión general en la base de datos de Amazon.com que contengan en el título la palabra “complejidad”. Como muestra el gráfico, la complejidad puede estar experimentando la misma tendencia que las modas comentadas anteriormente.

A medida que un discurso determinado gana fuerza a través de los procesos de feedback positivo, es capaz de copar los intereses de diversos agentes, tales como los investigadores en busca de becas, editores en busca de títulos y consultores en busca de diferenciación de mercado a través de la venta de la última moda en gestión.

Algunas de las modas o tendencias en gestión aparecen y luego desaparecen completamente, como es el caso de los círculos de calidad. Otras, por el contrario, han sido más exitosas, como la Gestión de la Calidad Total, la Reingeniería de Procesos o la Gestión de Conocimiento, que mantienen institutos, revistas, centros de investigación y otras formas de organización que sirven de instrumentos de cara a expandir la moda en cuestión. En ocasiones, suelen convivir más de dos tendencias, por lo que deben competir para mantener su posicionamiento.

Para que el proceso de propagación de las modas tenga lugar, no es necesario que el término objeto de difusión tenga un significado preciso y único. No es necesaria la unanimidad respecto a la definición del mismo. Así, otros términos tales como la Reingeniería de Procesos o el Benchmarking, fueron incrementando el número de acepciones a medida que se han ido expandiendo.

Las distintas formas de organización y agentes que contribuyen a la propagación de una moda concreta de gestión constituyen un sistema auto organizado, y son en sí mismos, complejos. Configuran un tipo de orden, un alejamiento del equilibrio termodinámico que no tendría lugar sin el discurso que da origen a tal fenómeno.

Claramente, la diseminación de una moda en particular beneficia a aquellos agentes participantes en dicho sistema, tanto si están guiados por un deseo de reputación o por un móvil económico o simplemente disfrutan del placer de la sabiduría. Cada uno de los sistemas que ha dado lugar a la propagación de los discursos de gestión se habrá regido por unas reglas básicas concretas, diferentes y únicas en cada uno de los casos. Sin embargo, en todos los casos, los conceptos codificados han sido el origen del sistema auto organizado concreto que ha permitido la diseminación y perpetuación de cada uno de los discursos.

Según el autor, los procesos de auto organización que tienen lugar alrededor de los discursos replicativos son un caso concreto de un fenómeno más generalizado: la fijación de paradigmas. Así, las diferentes escuelas e instituciones científicas pueden ser consideradas formas de organización dedicadas a mantener determinados paradigmas a los cuales deben su existencia. Los paradigmas, y la mayor parte de los científicos, son seleccionados en relación a su capacidad para aportar explicaciones mejores o más “verdaderas” del mundo, si bien la evidencia muestra que las organizaciones construidas en torno a un paradigma determinado resisten la intrusión de un paradigma sustituto (Hull, 1998).

Hasta aquí el argumento del autor es que la complejidad, como objeto de discurso, ha permitido la emergencia de una red de organizaciones cuya mera existencia provoca automáticamente la expansión del término. En este punto, la pregunta que se hace es, ¿por qué hay tanta diversidad de significados que acaban en última instancia complicando los debates en torno a la complejidad?


Cui bono: ¿por qué la diversidad de significado?

¿A quién beneficia la diversidad de significados inherentes al término complejidad, como ha ocurrido en otros discursos? Es dudoso que a los usuarios del término, salvo que las discusiones sobre su significado conformen un área de estudio en sí mismas. Incluso no parece que sean los estudiantes o las empresas las que estén interesadas en evaluar la utilidad del término en sus diferentes acepciones. Según Dennett (1991, 1995) la pregunta está limitada por la hipótesis de que hay “alguien”, entendido como agente, quien se beneficia de la diversidad, cuando en realidad el que se beneficia es el propio término “complejidad” como objeto de discurso. Si la diversidad de significado contribuye a la expansión de un término concreto, entonces se puede considerar que es el propio término el que sale beneficiado.

En este planteamiento, Dennett se inspira en el paradigma de la evolución de Darwin, y más especialmente en la versión neo Darwiniana que trata la evolución como un proceso de selección entre replicantes. La metáfora del Gen Egoísta de Dawkins representa la expresión popular de esta idea. La esencia del argumento es que los genomas contienen el esquema del orden biológico complejo. La capacidad de replicarse sustenta la emergencia y el mantenimiento de la complejidad biológica. Más concretamente, Dennet se inspira en la idea de Dawkins relativa a un segundo tipo, un replicador cultural, el meme, una creencia, moda o idea que no se replica mediante un fenómeno químico sino en un sentido más amplio, a través de la imitación.

La idea de los memes se ha utilizado en diversos ámbitos; entre otros, se ha utilizado como teoría que sostiene el comportamiento imitador de los individuos a nivel social o como fundamento de una teoría más general sobre la conciencia individual. Una visión más amplia considera los memes o conjuntos de memes coexistentes como codificadores del esquema de la cultura de las organizaciones. En este sentido, las reglas de la organización pueden considerarse un producto de un sistema auto replicante de ideas y diálogos.

En el caso de la complejidad, si consideramos el discurso de complejidad (replicante) como el Meme Egoísta que va replicándose al pasar de un individuo a otro, es indudable que la falta de claridad o consenso en el significado contribuye positivamente al proceso de replicación. El meme se replica cada vez que alguien se une a una conversación o discusión sobre su significado, ganando mayor terreno en la ecología de las conversaciones humanas cuanto mayor sea el número de acepciones diferentes que se transmitan.

Nuria Toro

“Complexity, complicatedness and complexity: a new science behind organizational intervention?. If Price. ECO Special Double Issue. Vol. 6 N. 1-2 Fall 2004 pp. 40-48

Sobre la Complejidad y Sus Usos

Tomás R. Villasante es profesor titular del Departamento de Ecología Humana y Población en la facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense de Madrid.
A través del presente artículo publicado en el Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible, el autor trata de realizar una aproximación a la dificultad que entraña la aplicación de principios de complejidad a las investigaciones de carácter social, y muy especialmente bajo el prisma de los análisis de las redes sociales.
En la primera parte del artículo, tratará de argumentar el diferente tratamiento que se le debe aplicar a las ciencias sociales a la hora de aplicar conceptos de complejidad. Apostará por una concepción intervencionista de investigación sobre los hechos sociales, como única manera de abordar la complejidad humana. La capacidad de conocimiento de lo social, en su complejidad, lo identificará con aspectos como la implicación, la intervención y la utilidad social.
El segundo punto del artículo, se centra fundamentalmente en cómo podemos crear un marco de comprensión de las actividades que se producen en la vida, la sociedad o un ecosistema determinado. Tras poner diferentes ejemplos que ilustran la complejidad de las interacciones sociales, animales y ecológicas, y los diferentes marcos conceptuales que se les ha intentado aplicar para su racionalización y comprensión, termina concluyendo la importancia del entorno, del sentido de la situación social que tratamos de comprender.
En la última parte del artículo, Villasante nos mostrará las deficiencias metodológicas e instrumentales para articular una investigación de carácter social bajo el prisma de la complejidad humana, a través del análisis de redes sociales. Concluye además que es necesario replantearse las metodologías de análisis de redes sociales actuales para adaptarlas a una visión compleja de la sociedad.

A través del presente artículo publicado por el Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible, el autor trata de realizar una aproximación a la dificultad que entraña la aplicación de principios de complejidad a las investigaciones de carácter social, y muy especialmente bajo el prisma de los análisis de las redes sociales. En las ciencias sociales se deben razonar los procesos del objeto de estudio, pero sin olvidar verificarlos por la práctica, pues los resultados prácticos pueden dar lugar a nuevas vías de reflexión hasta ese momento ocultas. Por ello no parece aconsejable abordar la ciencia sólo desde el razonamiento teórico, sino que debe tratar de contrastarse con la praxis, con acciones reales. Ciencias como la biología o la medicina se muestran realmente operativas, mostrando claramente que se dirigen a la búsqueda de la respuesta de las preguntas ¿cómo? ¿para qué? o ¿para quién?. Podemos decir que existe en ellas una concepción instrumental de entender la ciencia.

Los filósofos y los matemáticos, sin embargo, podrían representar la concepción opuesta al tratamiento y estudio de la complejidad social que acabamos de describir. Su manera de abordar los problemas es teórica y abstracta, sin tener demasiado en cuenta la praxis, por lo que su lógica y argumentaciones suelen ser “perfectas”.

La vida nos enseña sin embargo que la realidad nos desborda constantemente, por lo que no es necesario que en nuestras mentes contengamos una concepción completa y global de la complejidad que nos rodea, sino unos pequeños patrones o procesos que nos permitan navegar entre los fenómenos que nos rodean, y que generan nuevas turbulencias al entrar en contacto con nuestras intervenciones.

Ante el dilema de cómo resolver de la mejor manera posible algo que parece irresoluble, el autor opta por defender la posición de no estancarse únicamente en los debates académicos. Ante este objeto de análisis evidentemente complejo, turbulento y siempre cambiante, nos propone la intervención en el proceso y las actuaciones improvisadas sobre los principales elementos del sistema.

Pero, ¿ como hacer “visible” o comprensible aquello que ni siquiera se conoce?
La utilización de paradojas y metáforas se ha convertido en una estrategia para hacer presente la incertidumbre, la turbulencia y la inexistencia de un final determinado por parte de las ciencias actuales.

Así, el autor pone como ejemplo la metáfora de la fiesta de disfraces en la que todo el mundo se viste de mariposa:

1) Podemos tratar de clasificar todos los tipos de disfraces que hay en la fiesta, cuantificando y clasificándolo todo, aunque posiblemente acabaríamos con la fiesta.

2) Podemos también seguir a unos determinados disfraces para estudiar su comportamiento, aunque corremos el riesgo de extrapolar el comportamiento de unos pocos a la generalidad de relaciones complejas existentes.

3) Podemos disfrutar de la fiesta sin ningún tipo reflexión ni estrategia, aunque nuestra presencia tendría nula utilidad.

4) Por último podríamos adoptar una estrategia que integrara mariposear por la fiesta, pensar qué disfraces nos interesan más para acercarnos a ellos, y cuando hayamos entendido algo de las relaciones posibles (ligar, beber, capacidad de baile...), intentar comprender y tratar de intervenir en la fiesta (preparar combinados, aumentar la pista de baile...).

El baile de disfraces no deja de ser una metáfora de cualquier sistema complejo social, muy caótico para alguien que lo vea desde fuera, pero no tanto para aquellos que se encuentran en la pista de baile.

Como dice Villasante citando a Von Foerster, “un desfile es más fácil de controlar desde fuera que desde dentro, mientras que un baile es más fácil de controlar desde dentro que desde fuera, aunque para alguien que se encuentre en el exterior la impresión del baile sea compleja y caótica".

Como conclusión de esta primera parte del artículo, podríamos decir que el autor argumenta el diferente tratamiento que se le debe aplicar a las ciencias sociales a la hora de aplicar conceptos de complejidad. Las reflexiones a las que se puede llegar desde disciplinas como la física o la química, nada tienen que ver con las de la economía o la sociología, pues el sentido y uso que se le quiera dar a la reflexión, determinará la misma. El autor apostará por una concepción intervencionista de investigación sobre los hechos sociales, como única manera de abordar la complejidad humana.

El segundo punto del artículo, se centra fundamentalmente en cómo podemos crear un marco de comprensión de las actividades que se producen en la vida, la sociedad o un ecosistema determinado. Tras poner diferentes ejemplos que ilustran la complejidad de las interacciones sociales, animales y ecológicas, y los diferentes marcos conceptuales que se les ha intentado aplicar para su racionalización y comprensión, termina concluyendo la importancia del entorno, del sentido de la situación social que tratamos de comprender.

En el caso de la informática, parece evidente que al menos de momento, y con la lógica de 0 y 1 no se llegará nunca a alcanzar la capacidad de razonamiento e intuición de los seres de humanos, capaces de dar solución práctica a situaciones complejas y turbulentas sin una resultado o final determinado.

El ejemplo que el autor pone sobre la luz también es muy esclarecedor. La luz puede comportarse como onda o corpúsculo, en función de las pruebas a las que se le someta, siendo en todo caso la misma luz. Estamos afirmando científicamente por tanto, y contra toda lógica racional, que un elemento es dos cosas al mismo tiempo. Así pues, en función del contexto en el que situemos los elementos, estos pueden resultar de una manera o de otra.

En el caso del mundo social, el autor afirma que consiste en actividades o juegos caóticos o complejos que nos pre-existen; y para poder entenderlos, deberíamos centrarnos en el “producir” y en el “hacer”, pues ni los juegos mismos ni sus reglas existen realmente, sino sólo nuestro “producir”.

En la última parte del artículo, Villasante nos mostrará las deficiencias metodológicas e instrumentales para articular una investigación de carácter social bajo el prisma de la complejidad humana, a través del análisis de redes sociales. Concluye además que es necesario replantearse las metodologías de análisis de redes sociales actuales para adaptarlas a una visión compleja de la sociedad.

Se pregunta asimismo, cómo conseguir no bloquear los procesos cuando es imprescindible hacer reducciones con las intervenciones que realizamos en un entorno de complejidad. Toda herramienta o metodología de intervención propuesta genera algún tipo de constreñimiento o reducción de la realidad compleja estudiada, generando además, toda una serie de consecuencias imprevistas e imprevisibles en el sistema sobre el que se actúa. No se debe confundir el hecho de aumentar la energía de un sistema, esto es, aumentar su complejidad, con una mejor organización del mismo. Sin embargo, sí que parece cierto que en determinados “errores” o situaciones no previstas generadas en el sistema se puede dar lugar a innovaciones o procesos creativos. No será el tamaño de las relaciones dentro de un sistema, sino su tipo las que facilitaran la generación de innovaciones o procesos creativos.

Las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema complejo no pueden por el momento ser representados a través del Social Network Análisis, aunque sí que hay determinados patrones en las relaciones entre agentes que resultan interesantes, como la diferencia relacional entre hormigas, mamíferos y humanos. Las primeras se relacionan a través de una jerarquía interna, y posteriormente adaptan sus itinerarios al terreno del que deben recoger la comida. En el caso de los mamíferos, existe una mayor autonomía en la toma de decisiones, la relación con el grupo de pertenencia y el territorio; y en los humanos, las capacidades de decisión y las relaciones con el grupo y el territorio se superponen, por lo que nuestra complejidad aumenta. Además podríamos hablar de relaciones fuertes, débiles, virtuales, personales, etc. dentro de diferentes procesos de socialización a los que los humanos estamos sometidos.

¿Podremos conocer cómo manejarnos dentro de esta redes complejas?


IÑIGO URKIDI

Sobre la Complejidad y Sus Usos, Tomás R. Villasante, Observatorio Internacional de Ciudadanía y Medio Ambiente Sostenible, Universidad Complutense, Madrid.

Complejidad y Pensamiento Social

La Dra. Mayra Espina Prieto, del Centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas de La Habana, nos introduce en los debates sobre Pensamiento Social y Complejidad. Espina presenta un sintético y consistente panorama de los nuevos rumbos del pensamiento y la teoría social, a partir de las reconstrucciones y debates epistemológicos que han tenido lugar en el escenario de las ciencias sociales, particularmente desde mediados del Siglo XX hasta la actualidad. Su aporte toma especialmente en cuenta la perspectiva de la complejidad en la comprensión de lo social, con una mirada que abarca las propuestas de pensadores universales.

En la segunda mitad de los años 90 del siglo que acaba de concluir se fue haciendo común en las ciencias sociales la presencia de la noción de complejidad y de diferentes conceptos a ella asociados (p.e. autopoiesis, caos, incertidumbre, no linealidad), para referirse a procesos de naturaleza social, presencia que se ha hecho más visible en los inicios del siglo XXI. Las reacciones de la comunidad académica de ciencias sociales ante la teoría de la complejidad y su introducción en estas disciplinas han sido variadas y va desde los que consideran que abre un camino innovador que contribuiría a resolver viejas limitaciones del pensamiento social, hasta el escepticismo y la negación más absoluta.

En la primera posición los ejemplos más conocidos serían Luhman (1982), con su teoría de los sistemas complejos y el uso en ella de la noción de autopoiesis para explicar lo social como sistema que aprende, se autogenera y autoorganiza, y Edgar Morin (1990, 1996), quien ha asumido la complejidad en su sentido más fundamental de método.

Entre los opositores los argumentos más extendidos son los de que esta corriente solo representa una moda pasajera, el uso de nuevos términos para denominar fenómenos y procesos ya conocidos y adecuadamente conceptualizados por otras matrices teóricas, que solo es un intento ilegítimo de extrapolar un modelo construido para otros ámbitos de la vida (como lo fue en su momento el uso de modelos mecánicos o evolucionistas) que se quiere convertir forzadamente en un nuevo paradigma y que, lejos de esclarecer nuevas realidades, oscurece la comprensión de lo ya conocido, como una especie de impostura científica.

Un peligro que se atribuye a la acogida de las nociones de complejidad en el pensamiento social es que enmascaran un posicionamiento agnóstico de nuevo tipo, que socava la legitimidad del saber científico, al debilitar la certeza de que es posible alcanzar un conocimiento acabado de un orden sometido a leyes invariables, dado el énfasis que colocan en lo emergente, lo imprevisible, lo autoorganizativo, lo azaroso, lo acausal, cualidades obviamente mucho más difíciles de discernir y de someter a un patrón de comportamiento preestablecido, con leyes con un ámbito de vigencia espacio-temporal suficientemente amplio como para dotarlas de cierta universalidad.

El texto de la Dra. Espina se involucra en el debate partiendo de la idea de que lo que se ha dado en llamar “teoría de la complejidad”, aunque ciertamente está configurada principalmente a partir de hallazgos en las ciencias naturales, exactas y técnicas, tiene claras derivaciones epistemológicas (especialmente en lo que se refiere a la relación sujeto–objeto), con lo que desborda los marcos estrictamente disciplinares para situarse en el espacio multidimensional de la concepción de realidad y del acto de conocerla, de producir saber en general, y con ello entronca con toda coherencia con las críticas que las propias ciencias sociales han producido a lo largo de su historia, a posiciones reduccionistas que intentan concebir y manejar lo social desde su simplificación.

Antes de pasar a esas reflexiones el texto realiza dos acotaciones: qué entiende la autora por pensamiento social (o disciplinas sociales) y por complejidad. Con pensamiento social o, más concretamente, disciplinas sociales, se refiere al conjunto de saberes constituido como áreas científicas particulares, y eventualmente aplicadas, que se configuran como ámbitos autónomos del conocimiento (con objeto y métodos propios) en la segunda mitad del siglo XIX, como son, principalmente, la economía, la sociología, la psicología, la antropología, la historia y las ciencias políticas (Wallerstein 1995), las que, por las condiciones semejantes en que se constituyeron como tales, la cercanía de sus respectivos objetos y por las peculiaridades compartidas de la relación sujeto-objeto que las caracteriza (sujeto-sujeto, para decirlo con mayor precisión) comparten un conjunto de rasgos y posicionamientos generales relativos a las formas de conocer, que permiten tomarlas como un conjunto, haciendo abstracción, para los fines de este análisis, de las particularidades de sus historias respectivas y contenidos específicos. De tal manera, las reflexiones que aporta abordan debates y problemas que son comunes, en mayor o menor grado, al conjunto, ubicándose en un terreno de confluencia epistemológica.

En lo que se refiere a la complejidad, nos podemos encontrar indistintamente con referencias a la teoría de la complejidad, ciencia del caos, perspectiva de la complejidad, pensamiento complejo o de la complejidad, entre otros términos al uso. Cuando se alude a una teoría de la complejidad o, a veces de forma intercambiable o equivalente, a una ciencia o teoría del caos, generalmente se está agrupando bajo esta denominación un conjunto de hallazgos realizados principalmente dentro de la física, la química, la biología, la matemática, la geometría, la meteorología y la cibernética, que develan un conjunto de rasgos de la existencia no contemplados en las teorías anteriores (Ver; Delgado 2002; Hacking 1995; Ibáñez 1990; Morin 1996). Entre los hallazgos que tributan a la teoría de la complejidad se encuentran las investigaciones sobre no-linealidad, de Lorenz, y la cibernética, con la idea de retroacción y, con ellas, la de una causalidad no lineal, donde los efectos no son proporcionales a las causas y se intercambian; los objetos fractales de Mandelbroth; los atractores extraños de Reulle; la nueva termodinámica de Shaw; la autopoiesis de Maturana y Varela; las teorías de la información, que describen universos donde se simultanean orden y desorden y de lo que se extrae algo nuevo, la información; la teoría de sistemas, donde el todo es más que la suma de las partes y donde la organización del todo produce cualidades emergentes, no preexistentes en las partes; la noción de autoorganización, aportada por la teoría de los autómatas autoorganizados de Von Neuman: las máquinas vivientes, a diferencia de las artificiales, tienen la capacidad de reproducirse y autorregenerarse; el principio de generación de orden a partir de ruido de Von Foerster; la teoría de Atlan del azar organizador; la teoría de Prigogine de las estructuras disipativas....

Aunque referirse a este variado conjunto como una teoría es un exceso, puesto que ello significaría que se ha constituido como un sistema de principios, rasgos, leyes o patrones comportamentales, como un cuerpo de conocimientos integrado y articulado coherentemente, lo que no ha sucedido realmente, es innegable que, tomados en conjunto todos estos hallazgos, y aunque se hayan producido de forma independiente y con fines específicos dentro de sus campos investigativos respectivos, abren un ámbito de reflexión diferente. En síntesis, estos estudios pueden ser agrupados en lo que se ha denominado análisis de dinámicas no lineales y de autoorganización (Delgado 2002) y tienen como característica esencial el que, además de retar principios de la ciencia constituida, se ubican en cualidades y procesos que aparecen en la interacción de diferentes formas de la existencia (física, química, biológica, por decirlo de una forma tradicional) y que, por lo tanto, se resisten a los moldes estrictamente disciplinares del conocimiento científico, ubicándose en un espacio transversal, transdisciplinar.

Por su parte la denominación de pensamiento complejo, bastante conocida en las ciencias sociales, se refiere específicamente a la propuesta de Edgar Morin (1996) de transitar hacia una reforma del pensamiento, que se propone superar las maneras de producir saber que reducen el conocimiento del todo al de las partes y lo descontextualizan, asumiendo la preeminencia de una causalidad universal, y avanzar hacia una forma de pensar que “trata a la vez de vincular y de distinguir, pero sin desunir” y que acepta el reto de la incertidumbre.

Otras denominaciones más difusas como enfoque de la complejidad, perspectiva de la complejidad, episteme compleja, paradigma de la complejidad, se orientan más hacia la capacidad de renovación de estos hallazgos en el terreno transdisciplinar epistemológico, en la construcción cosmovisiva.

El estudioso cubano Carlos Delgado (2002), recreando una propuesta de C. Maldonado (1999), propone la siguiente distinción:

1. La complejidad como ciencia propiamente dicha, las ideas científicas que tienen un carácter más concreto y específico, el estudio de la dinámica no lineal en diversos sistemas concretos.

2. La complejidad como método, las construcciones metodológicas a partir de estos desarrollos científicos, la propuesta de un método de pensamiento que supere las dicotomías de los enfoques disciplinarios del saber y que consiste básicamente en el aprendizaje del pensamiento relacional.

3. La complejidad como cosmovisión, las elaboraciones acerca del mundo en su conjunto y el proceso de la cognición humana en general, la elaboración de una nueva mirada al mundo y al conocimiento que supere el reduccionismo a partir de las consideraciones holistas emergentes del pensamiento sistémico.

La tercera distinción, la complejidad como cosmovisión, está aludiendo al hecho de que ha quedado configurado una ruptura en las formas de conocer; una ruptura entre un ideal de simplificación como instrumental legítimo y deseable para conocer el universo y de apropiación-transformación de este, que lo considera como algo acabado, ya hecho, que el sujeto debe descubrir y explicar, y otro ideal, el de la complejidad, que no reduce el universo, que acepta el reto de la multiplicidad, la diversidad, lo relacional de este y su carácter inacabado, en construcción, y por ello indeterminado y también, construible.

Naiara Artaza

Pensamiento Social y Complejidad. Mayra Espina Prieto. Centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas de La Habana, en TRANSDISCIPLINARIEDAD Y COMPLEJIDAD EN EL ANÁLISIS SOCIAL, Luis Carrizo, CLAEH, Uruguay (Ed.), Mayra Espina, CIPS, Cuba y Julie Thompson Klein, Wayne State University, EUA. UNESCO. 2003.

El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social

Tras varias semanas analizando los principios de los sistemas adaptativos complejos en la práctica, quizá sea un buen momento para hacer un alto en el camino y echar un vistazo de nuevo a las bases teóricas de la complejidad. No cabe duda de que la revisión de casos prácticos juega un papel fundamental en tanto que nos descubren las potencialidades de la complejidad para explicar la realidad que nos rodea. Sin embargo, puede ser altamente recomendable alternar el análisis de la práctica con la revisión de los fundamentos conceptuales en la creencia de que un mayor acercamiento a las raíces teóricas de la ciencia nos pueden poner en una mejor situación de cara a discriminar los enfoques genuinos de gestión de aquellos casos prácticos a través de los cuales se pretende ofrecer recetas mágicas y simples derivadas de un entendimiento superficial y quizá poco sustancioso de la teoría de la complejidad. Por tanto, en la medida que se refuerce el conocimiento de las bases teóricas de la complejidad, se estará en mejor condición para no dejarse seducir por los enfoques de moda del momento basados en la proporción de soluciones universales y rápidas de gestión.
Por otro lado, es muy habitual encontrarse en la literatura y en la práctica la utilización indistinta de términos tales como complejidad, teoría del caos y teoría de sistemas, un claro indicador de que existe cierta confusión entre términos que a pesar de guardar relación, hacen referencia a conceptos diferentes. Igualmente hay confusión acerca de las distintas vertientes de la complejidad: complejidad matemática, complejidad social, complejidad natural… ¿a qué se refiere cada una de ellas?, ¿qué relación hay entre todas ellas?, ¿qué posición ocupan dentro del mapa global de la ciencia de la complejidad?
Por todo ello, en esta edición se presenta un artículo de corte teórico que contribuya a despejar algunas dudas teóricas en torno a la complejidad con el fin último de conseguir un posicionamiento conceptual coherente y consistente. Se trata del artículo “El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social” de David Snowden y Peter Stanbridge publicado en la revista Emergence. Snowden es director del Centro Cynefin para la Complejidad Organizacional y centra sus investigaciones en el campo de la complejidad social y la emergencia. Es sin duda un autor al que merece la pena seguir. En este caso, presenta un modelo que trata de posicionar la complejidad en el contexto de otras disciplinas de gestión; además, analiza las distintas formas de complejidad, tales como la complejidad matemática, y cómo las características inherentes a los humanos (la ambigüedad y la incertidumbre entre ellas) encuentran acomodo en la complejidad social.


El Modelo de David Snowden ordena el panorama de los distintos enfoques gestión en base a dos dimensiones. Por un lado, la ontología, la naturaleza de las cosas definidas en términos de causalidad, relativa al sentido filosófico de la naturaleza fundamental de las cosas. Por otro lado, la epistemología, relativa a la naturaleza del conocimiento definido en términos de acción. Así, el eje vertical distingue entre sistema ordenado y sistema desordenado. El eje horizontal, por su parte, representa el grado de ambigüedad de las intervenciones, de tal forma que las “reglas” representan intervenciones de baja ambigüedad mientras que la “heurística” representa un alto grado de ambigüedad.


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Orden y DesOrden

El autor utiliza el concepto de orden en el sentido de un sistema en el que las relaciones entre la causa y el efecto son conocidas, y que se repiten para unas condiciones de partida dadas. La naturaleza del orden puede ser “visible” o evidente, o puede estar oculta, en cuyo caso requeriría investigación y análisis. Estos sistemas pueden llegar a ser muy complicados, pero las relaciones entre la causa y el efecto son abordables y permiten la predicción. La ciencia de la gestión ha estado dominada tradicionalmente por este concepto de orden, abrazado por autores que van desde Taylor hasta Senge.

Sin embargo, durante las últimas décadas se ha venido desarrollando otro enfoque en el que se establece que la causalidad de los sistemas no es estable, y que a pesar de que la relación entre causa y efecto puede resultar coherente tras un análisis retrospectivo, no conforma la base para la predicción. El no-orden o desorden comprende el caos y la complejidad. Según el autor, existen tres ontologías básicas: orden, complejidad y caos. Cada una de las ontologías muestra una relación diferente entre causa y efecto, por lo que requieren enfoques de gestión diferentes. La clave reside en identificar lo que se puede gestionar y lo que no en cada uno de ellos:



• En un sistema ordenado, se determina el resultado o estado final deseado, se valora la situación actual y a partir de ahí se fijan los pasos que permitan eliminar el gap entre ambas situaciones

• En un sistema sin orden, no se puede disponer de estados finales deseados, y el pretender conseguirlos puede impedir la emergencia de otros estados finales más deseables. En ese caso, lo único que se debe gestionar son las condiciones de partida: ¿qué agentes están en juego?, ¿qué barreras impiden la interacción?, ¿qué atractores pueden influir la acción?



Reglas y heurística

Las reglas representan el intento de controlar una situación estableciendo las acciones que deben llevarse a cabo en un momento determinado. Un claro ejemplo es el enfoque de gestión orientado hacia la búsqueda de las “mejores prácticas”, en el que subyace la idea de que existe una única manera adecuada de hacer las cosas. En el ámbito del desorden, las reglas que rigen los sistemas complejos representan el mismo principio en la forma de cripto-determinismo; en este caso, las reglas se originan por razón del propio comportamiento, como la búsqueda del interés particular, o se determinan genéticamente o por parte de una autoridad mayor. En contraste, la heurística permite un alto grado de ambigüedad de interpretación de la acción; en este caso, se proporcionan unas guías generales de actuación en el que se constatan claramente los extremos del comportamiento tolerable e intolerable, pero que dejan una gran zona gris de indefinición en la que la interpretación es clave.


El panorama de la Gestión

1. Ontología basada en el orden, epistemología basada en reglas. Reingeniería de Procesos.
Este cuadrante ha dominado el ámbito de la gestión desde las teorías de Taylor y la gestión científica hasta el movimiento de la Reingeniería de Procesos y el énfasis en las Mejores Prácticas en el ámbito de la gestión del conocimiento. Se basa en la metáfora de la organización como máquina que puede diseñarse, estructurarse y planificarse con el propósito de producir resultados consistentes y repetibles.

2. Ontología basada en el orden, epistemología basada en la heurística. Teoría de Sistemas.
En la década de los 80 y los 90, el foco pasó de lo mecánico a lo humano. Con la Teoría de Sistemas como telón de fondo, surgieron tres autores reconocidos: Nonaka, Peters y Senge, todos ellos insistiendo en la necesidad de reconocer los aspectos humanos de la organización, la cual no puede reducirse a una estructura mecánica. Corresponde a esta época el énfasis en el alineamiento de la organización con la misión y los valores y en la identificación de las competencias clave de la organización como fuente de ventaja competitiva.

3. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en las reglas. Complejidad Matemática.
El origen de los Sistemas Adaptativos Complejos reside en la química, la biología y la química. Sin embargo, la mayor parte de los ejemplos prácticos se encuentra en los modelos basados en agentes, o en intervenciones humanas basadas en el desarrollo de reglas simples de las que puede emerger el comportamiento complejo. El enfoque básico consiste en el descubrimiento o diseño de reglas que permitan la toma de decisiones a los seres humanos; la clave es que dichas decisiones provocan fenómenos complejos que pueden ser optimizados. Este enfoque de la Complejidad Matemática comparte el concepto de reglas con la Ingeniería, pero en vez de aplicarlas como mecanismo de control jerárquico, las reglas se aplican al nivel del comportamiento de cada agente con el fin último de simular las propiedades de cada nivel del sistema.

4. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en la heurística. Complejidad Social.
Existe un consenso más o menos generalizado en torno a la idea de que los sistemas humanos son diferentes a los sistemas naturales. A pesar de compartir con la complejidad matemática los conceptos de desorden y emergencia, las escuelas de pensamiento enmarcadas en la complejidad social reconocen la existencia de aspectos únicos en los sistemas humanos que no están presentes en el resto de sistemas naturales. Se trata básicamente de aspectos asociados al lenguaje y la comunicación. En este cuadrante se encuentra Stacy, asociado a la escuela de la “complejidad participativa”, y el énfasis en la importancia de la conversación y la construcción social de los significados.

A modo de conclusión, por tanto, la complejidad social comparte con su “vecino” matemático las nociones de desorden y emergencia, y comparte además el reconocimiento de la unicidad de los sistemas humanos con la Teoría de Sistemas.

Nuria Toro

The landscape of management: Creating the context for understanding social complexity. David Snowden y Peter Stanbridge. ECO Special Double Issue. Vol. 6 N. 1-2 Fall 2004 pp.140-148

Las paradojas organizativas (De la “O” a la “Y”)

Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segunda es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del análisis.

Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas. Sin embargo lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social.

La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro¡ La cadena es clara : Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de que otra manera se puede hacer?

El gran pero, es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema. Por ejemplo:

ganar dinero o mantener el empleo
ganar dinero o satisfacer clientes
ganar dinero o ................ (da para miles de paradojas)
coste o calidad

beneficio a corto plazo o inversión
mejora continua o innovación
no admitir errores o experimentar

ser muy eficiente o innovar

competir o colaborar
especializarse o ser oportunista

tener control o descentralizar

La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes. ¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la imposición del autoengaño?¿Pero, y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener empleo / calidad y coste / control y descentralización .... etc.

Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos como propone Arie de Geus en The Living Company (http://www.globalfuture.com/book-degeus.htm)

Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las organizaciones de las que hablamos están compuestas por personas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si estamos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que el sistema, donde se enfrentan a múltiples situaciones, en formas caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar el proceso organizativo (organising) más que la organización. La organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importante no es la estructura física, sino la estructura de relación y donde cambiamos fluidez por rigidez.

La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales, a saber:

- La desaparición de los límites de la empresa ya que la capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar, y a organizar.
- Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento.
- La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio objetivos – resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación.

Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y físico, algo que hemos planteado en el capitulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro, más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con la complejidad ya que la mente humana esta preparada para ella. Es la diferencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora y el cerebro humano.

Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que afectará a la forma de trabajar, y se trasladará al espacio de trabajo, y al propio management.

Las nuevas formas organizativas son las que se liberan de los memes (1) organizacionales.
Algunos de los memes son muy habituales. De momento nos quedamos con lo que Michael Lissack y Johan Rooss en su libro “The next common sense” http://coherence.org/ , señalan como las grandes asunciones del pasado en contra del sentido común:

- Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde
- Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la auto-organización
- Gestión como control
- Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene
- Usar el miedo para motivar
- Mantener comportamientos ( aunque no el lenguaje ) de que los cambios son antes de nada un problema.

Por eso la pregunta relevante es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?

Angel L. Arbonies
Investigador Principal en MIK S. Coop.


Para leer más:

Las paradojas en general

"Paradoja y contraparadoja" Mara Selvini Palazzoli

“The paradox of control in organizations“ by Philip J. Streatfield

(1) http://www.world-of-dawkins.com/default.asp Un meme, similar a un gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto replicante que evoluciona de generación en generación.

Líderes surfeando al borde del caos

La imagen romántica de un líder solitario trabajando hasta tarde para dar con una solución innovadora y pionera es una imagen muy utilizada por la mayoría de las escuelas de gestión contemporáneas para describir el proceso creativo de innovación. Esta imagen resulta tentadora pero peligrosa porque no es real. Por mucho que nos empeñemos, el líder no es el único con capacidad de innovación, de hecho cuando ésta surge de forma natural suele hacerlo fruto del conjunto de actuaciones de los equipos de personas que conforman la organización.

Las personas son el corazón de la organización, son las personas las que mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés, crean la base cultural de la organización. Las culturas complejas no son resultado de la sola actuación individual de líderes creativos, sino producto de un trabajo en equipo efectivo. La visión heroica de los líderes pone demasiado énfasis en lo individual y el liderazgo no es siempre algo dramático e individual. En el artículo que sigue se propone desoír la retórica de los siglos pasados, y prestar atención al modelo que plantea la ciencia de la complejidad en la que los líderes son entendidos como una parte crítica del equipo situándose en el corazón y no a la cabeza de la organización.

El actual entorno profesional se ha vuelto más dinámico y complejo y si las organizaciones quieren sobrevivir y tener éxito tienen que ser más ágiles y aumentar su capacidad de reacción. Esta nueva realidad profesional requiere un nuevo tipo de liderazgo adaptativo.

Desafortunadamente, la teoría actual de gestión está resultando inadecuada para lograr dicho objetivo ya que cuenta con la visión mecanicista que domina la cultura occidental. Las organizaciones humanas son entendidas y gestionadas al igual que una maquina en la que se asumen causas y efectos conocidos, investigables, entendibles y por tanto gestionables. Este entendimiento impone un sello negativo y pesimista en el comportamiento organizacional subestimando la capacidad de la naturaleza para innovar.

Pero las organizaciones no son maquinas, son sistemas adaptativos complejos, los paralelismos entre la vida profesional y la naturaleza son enormes; en los dos campos se dan grandes batallas entre las fuerzas de la tradición y las fuerzas del cambio. En el entorno de las organizaciones al igual que en la naturaleza no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que o bien reaccionan y se adaptan en co-evolución con el entorno cambiante o se extinguen.


En respuesta a esta falta de adecuación entre realidad y teoría de gestión, una escuela alternativa de pensamiento empieza a destacar: la basada en la ciencia de la complejidad.

La ciencia de la complejidad contempla todos los seres vivos como ejemplos de sistemas adaptativos complejos, ya se trate de hormigas, humanos o negocios. En todos estos sistemas, los participes de manera independiente interactúan en la reforma continua y definición de su futuro. Este nuevo paradigma ya no contempla las organizaciones como entornos impasibles con causas y soluciones simples, sino que las acepta como medios inciertos y rebosantes de capacidad innovativa propia de los sistemas vivos.

Esta corriente ofrece un nuevo pensamiento para los líderes actuales, les enseña a re-entender las organizaciones como lo que son: sistemas adaptativos complejos que se crecen con el cambio más que como maquinas que necesitan reingeniería. Fruto de este nuevo entendimiento la cultura innovativa se convierte en el hábitat natural de la organización y la interacción entre agentes es la clave para su entendimiento.


Principios clave

Existen cuatro principios clave que emanan de la ciencia de la complejidad y que son inherentes a todas las organizaciones:


1. El equilibrio lleva a la muerte. Cuando un sistema vivo se haya en equilibrio, tiene menos capacidad de reacción ante los cambios de su entorno.

2. Ante la amenaza los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Lo que lleva a altos niveles de cambio y experimentación en los que es más fácil que emerjan soluciones innovativas.

3. Cuando esto sucede los componentes del sistema vivo se auto-organizan y emergen nuevas formas organizativas.

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal, lo imprevisto es inevitable.

Los líderes adaptativos que tienen en cuenta estos principios permitirán que las organizaciones se desarrollen y prosperen en el mundo complejo.


Características del Líder en las Organizaciones Complejas e Innovadoras

De acuerdo con la ciencia de la complejidad una de las características más importantes para dirigir una organización es la conectividad, entendida tanto como la capacidad para conectar con empleados, clientes, proveedores y competidores, como para desear conectar con ellos.

Un líder conectado es vital para la innovación. Para que los participes de la organización puedan innovar, deben conocer e importarles los problemas de la misma. La manera más efectiva de conocer lo que les es significativo es trabajar con ellos, escucharles e informarles. Conociendo sus historias, los líderes serán capaces de comprender y aprovechar todos y cada uno de sus puntos de vista.

La diversidad es asimismo otro factor crítico para la innovación, debiendo entenderse como una ventaja y no como un obstáculo el hecho que dos empleados tengan una visión completamente distinta del mundo. Lo que debe de hacer el líder es conectar estas visiones manifiestamente opuestas.

Teniendo en cuenta que nadie puede entender todos los entresijos de un sistema complejo, los líderes deberán intentar conectar con el mayor número de aspectos organizacionales. Situándose en una posición única y de valor, en las fronteras de las diferentes áreas de la organización.

La conectividad provoca innovación ya que gran parte del conocimiento y de la inteligencia de la organización no está visible y permanece en las manos y cabezas de los empleados. Conectando con el mayor número de participes este conocimiento invisible podrá aflorar.

Adoptar un planteamiento inclusivo al innovar aumenta el número de co-creadores y ganadores. Compartir los logros incrementa el sentimiento de camaradería entre los trabajadores. Esta camaradería se ve reafirmada por un fuerte sentimiento de cultura corporativa que se va creando en el proceso innovador y resulta de gran ayuda para la interconexión entre participes.

El líder además deberá conectarse con el exterior a través de sus clientes y proveedores ya que estas fuentes externas pueden aportar una perspectiva más amplia de las necesidades del mercado al mismo que tiempo que posibilitan la colaboración innovativa.

La conectividad crece cuando los líderes son valientes y curiosos y admiten que no lo saben todo sobre la organización y el sector. Pero todo intento de conectividad fallará, si los empleados y las fuerzas externas no se creen la voluntad del líder.



El modelo Cynefin de liderazgo

Es usted un líder adaptativo?

Cynefin es una palabra galesa que significa “hábitat, lo conocido o familiar”. El modelo Cynefin establece que para conocer el contexto actual de una organización, lo primero que tiene que hacer el líder es entender su historia. Sólo entonces tendrá la capacidad para cambiar su futuro y cultivar una cultura de innovación.

De acuerdo con la ciencia de la complejidad, el liderazgo efectivo en un sistema adaptativo complejo depende del entendimiento de las relaciones de sus componentes.

El modelo Centro Cynefin de liderazgo o “modelo del sentido común”, describe el entorno profesional de un modo que establece fronteras claramente delimitadas entre los distintos niveles de incertidumbre. Esta delimitación permite la definición de los estilos de liderazgo que se dan en las organizaciones de hoy en día.

1. El espacio conocido. La relación causa-efecto es conocida y repetible. Este es el espacio de los procesos, procedimientos comunes y sistemas de información.

2. El espacio conocible. La relación causa-efecto puede deducirse, pasado un tiempo y si se dan los recursos necesarios de tiempo y esfuerzo. Este es el espacio de la experimentación y de las opiniones de expertos.

3. El espacio Complejo. Es el dominio de los sistemas adaptativos complejos. Las relaciones causa-efecto se podrán percibir a través de modelos que emerjan del mismo, la forma de estos modelos no es predecible.

4. El espacio caótico. No se conocen relaciones causa-efecto. En el espacio caótico lo más importante es actuar, luego sentir y reaccionar en consecuencia. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, el líder adaptativo beneficiarse de él ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia.

Al borde del caos

Además de conocer las características del contexto, el líder adaptativo, también necesitará entender la naturaleza de los límites o fronteras que separan los distintos dominios. El líder adaptativo tiene que conocer tanto la naturaleza de estos límites, como las acciones a acometer para acercarse a ellos. Moverse al borde del caos puede resultar incómodo pero sin duda conduce a la innovación y creatividad.

El borde del caos es una condición no una localización, no se trata de una línea fronteriza sino de un estado en el que el orden y el desorden fluyen. Moverse al borde del caos provoca una convulsión en la organización que le hace reaccionar y ser creativa e innovadora, pero no la disuelve, no es un abismo sino un estado en el que la organización encuentra su punto más álgido de cambio productivo.

Existe un quinto y último espacio, que representa el dominio de la confusión.



Si la organización se haya en el estado de confusión los líderes deben estar al tanto de las potenciales dinámicas que pueden aparecer en relación a los siguientes agentes:

Los burócratas tratarán de tomar el control para solucionar el problema creando comités o proponiendo modificaciones de los procesos y procedimientos. La burocracia es peligrosa ya que ahoga la innovación y ralentiza la aparición de soluciones.

Los expertos propondrán proyectos de investigación con el objetivo analizar el problema y destilar una solución de él.

El grupo de marketing tratará de discutir el problema con el mayor número de participes del sistema con el objetivo de establecer relaciones con socios y clientes. La conectividad externa es crítica, pero sólo puede tener éxito si cuenta con un líder que actúa como conductor de ideas internas y externas y por lo tanto se halla en la frontera entre distintas perspectivas.

El líder a la espera deberá enfocar la situación como una oportunidad para obtener beneficio de ella. Aprovechando la oportunidad que le ofrece el estado de confusión para ayudar en la emergencia de soluciones innovadoras al mismo tiempo que reinventa su liderazgo.




Conclusiones

No se debe entender ni gestionar un sistema adaptativo complejo como una maquina ya que las decisiones tomadas en base al pensamiento tradicional pueden llevar a consecuencias desastrosas en su funcionamiento y supervivencia.

Las lecciones aprendidas de la naturaleza y en concreto de los sistemas adaptativos complejos demuestran que para que las organizaciones sean más ágiles e innovadoras, los líderes adaptativos del futuro deberán acostumbrase a surfear al borde del caos y desarrollarse en la incertidumbre.

Un liderazgo adaptativo se basa en la toma de decisiones y a la hora de decidir resulta clave:

o Contar con una visión general del contexto en el que se decide

o Conocer la historia de la organización

o Estar conectado con sus participes

o Conocer los límites en que se mueve la organización

o Conocer los medios para moverse hacia dichos límites

o Ser valiente, curioso y estar preparado para surfear al borde del caos

Naiara Artaza


Adaptive Leadership in today’s Modern Society. Tony Mobbs, Socio del Centro Cynefin sobre Complejidad Organizacional. 2004

Surfing the Edge of Chaos. Richard Pascale, Mark Millemann and Linda Rioja. 2001

De-construir

Hace muchos años, tantos que a algunos les sonara a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura, y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc. pero ¿en medio del muro?. Un día llegamos a conocer que había pasado. Al parecer por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero....... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuantas guardias en medio del muro hay en su empresa?

Aquí iniciamos una serie de artículos que llamaremos de de-construcción. Con ellos vamos a tratar de revisar la forma en que construimos las organizaciones o mejor dicho la forma en que creemos que las construimos, porque en realidad muchas de las cosas que hacemos son heredadas. Como la guardia en medio del muro. Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponibles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUE HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.

Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.

La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento, no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya esta llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. www.greatplacetowork.com

Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen, dejándose llevar.

Tres años de investigación en MIK S.Coop. www.mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo.

De-construir [1] es un verbo que no existe en el vocabulario, es un anglicismo para ayudarnos a precisar lo que intentamos. No vamos a dinamitar el edificio, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.

De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: No hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos.

Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio - cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.

Catálogo inacabado de la deconstrucción....

Deconstrucción 1. El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción.

Deconstrucción 2. Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas...

Deconstrucción 3. Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social. .

Deconstrucción 4. Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.

Deconstrucción 5. Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas, son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas evolutivas y colaborativas.

Deconstrucción 6. Cooperar y saber cooperar inteligentemente, es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la claves del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar.

Deconstrucción 7. Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social.

Deconstrucción 8. Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Deconstrucción 9. Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas, son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas, y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de si mismos, y actúan en base a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por si mismos sin necesidad de intervención externa.

Deconstrucción 10. La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar.

Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.


Ángel Arbonies
Investigador Principal MIK

[1] Deconstruction: a philosophical theory of criticism that seeks to expose deep – seated contradictions in a work by delving below its surface meaning.

Análisis de errores médicos. Eliminar errores y mejorar las capacidades de la organización

Entender la teoría de la complejidad no es en principio una tarea difícil si tenemos en cuenta el significado que la Real Academia Española asigna a la palabra “entender”. Así, la RAE define entender como “tener una idea clara de las cosas”. Basta con analizar y comprender los principios asociados a la complejidad para poder llegar a tener una noción básica sobre la complejidad y sobre el funcionamiento de los sistemas complejos. Lo realmente difícil viene después, una vez que se ha aprehendido la idea de la complejidad y se trata de definir el rol que ésta ocupa en la realidad que nos rodea, y más en concreto, cuando se trata de determinar el papel que juega en las organizaciones. ¿Es la complejidad una forma de entender la realidad y por tanto determina la forma en la que existimos y nos relacionamos?, ¿o es simplemente una metáfora que permite explicar algunas de las características y propiedades de los sistemas de los que formamos parte?, o incluso, apelando a una visión más pragmática, ¿es la teoría de la complejidad un manual que permite la consecución de la excelencia de las organizaciones a través de la mera aplicación de unos principios clave? No hay una respuesta unánime, sino una gran diversidad de enfoques que queda patente a la hora de abordar las diferentes escuelas y autores que elaboran sus tesis en torno a la complejidad. A grandes rasgos, se pueden diferenciar dos grandes grupos. Por un lado, se encuentran aquellos que consideran la complejidad más como una forma de entender la realidad y que se concentran mayoritariamente en las escuelas europeas. Por otro lado, un conjunto de autores y gestores orientados hacia una visión más pragmática que les lleva a concebir los principios de la complejidad como la herramienta que les permite transformar activamente las organizaciones en aras de conseguir la excelencia.
En general, los artículos editados en este blog han ido en la línea del pensamiento de autores del primer grupo, con cuyas teorías nos sentimos más identificados. Esta vez, sin embargo, se propone la lectura de un informe elaborado por el New England Complex Systems Institute (NECSI) vinculado claramente con las ideas del segundo grupo con el propósito de revisar los conceptos asociados a los sistemas complejos desde una perspectiva diferente y que nos puede llevar a reflexionar y en última instancia a reforzar nuestras posiciones y teorías respecto a la complejidad.



El título del artículo es “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”. El autor, Yaneer Bar-Yam, plantea la utilización de los conceptos asociados a los sistemas complejos, tales como el espacio de posibilidades y la redundancia, entre otros, como pilares en base a los cuales introducir cambios organizacionales y de comportamiento en pro de la calidad y la eficiencia.


En su artículo “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”, Yaneer Bar-Yam aborda el problema de los errores médicos, que en Estados Unidos supone alrededor de 44.000-98.000 muertes. El autor trata en concreto el caso de los errores en el ámbito de la prescripción farmacéutica bajo el supuesto de que los errores no son atribuibles a la negligencia de los profesionales implicados sino que son consecuencia del diseño y la estructura del propio sistema sanitario. La prescripción y la administración de medicamentos a los pacientes es una tarea altamente compleja por el amplio abanico de posibilidades existentes en cuanto a la cantidad de medicamentos disponibles en el mercado y en relación a las múltiples alternativas de dosis, frecuencia y modos de administración. En el proceso intervienen cuatro agentes básicamente: el médico prescriptor, el farmacéutico que prepara el medicamento, la enfermera que lo dispensa y el paciente. Se produce un error en el momento que el medicamento prescrito, así como la dosis y la frecuencia determinada por el médico no se corresponde con lo administrado realmente al paciente.
La respuesta tradicional al problema de los errores médicos se ha basado en la implementación de cambios procedimentales, organizativos y tecnológicos, que si bien en muchos casos han sido razonables, son insuficientes sin un entendimiento coherente del sistema que se trata de cambiar.
El autor analiza una serie de propuestas, tales como feedback para la corrección, eliminación de pasos, redundancia, automatización y reducción de la complejidad de las tareas para determinar su efectividad como estrategias de reducción de errores médicos.

Feedback para la corrección
Consiste en la introducción de procedimientos de comprobación en el proceso para prevenir errores, a través de comprobaciones al final del proceso y durante distintas fases del mismo.
La situación ideal sería la comprobación del medicamento previa administración al paciente por el propio médico. Dada la imposibilidad de que esta comprobación pueda llevarse a cabo por falta de tiempo, se plantea la posibilidad del chequeo como paso previo a la administración del medicamento, contrastando el medicamento que va a administrarse con la prescripción del médico.

Eliminación de pasos innecesarios
Se parte de la idea básica de que si un proceso contiene pasos innecesarios, la eliminación de dichos pasos reduce la posibilidad de error en el proceso original. No obstante, el autor advierte del riesgo de eliminar los pasos vinculados al chequeo y feedback del proceso, así como los pasos que implican la comunicación de dos agentes en un proceso secuencial, en este caso la comunicación entre el farmacéutico y la enfermera, por ejemplo.

Redundancia
La redundancia es este caso consiste en dar más información que la mínima necesaria a la hora de especificar la medicación en la prescripción. El autor utiliza el ejemplo de dos medicamentos con nombres muy similares pero indicados para patologías totalmente diferentes. Se trata del “Celebrex”, que alivia el dolor en caso de artritis, y el “Cerebyx” anticonvulsionante indicado para el tratamiento de ataques. La similitud de los nombres puede confundir al personal farmacéutico y a las enfermeras, pudiendo darse el caso de que se administre Celebrex cuando lo que realmente se necesita es Cerebyx. Sin embargo, al adjuntar una pequeña indicación descriptiva en la prescripción junto con el nombre del medicamento, se evitaría en gran medida este posible error, dado que a través de la duplicación se forman dos conjuntos de información físicamente unidos que pueden ser contrastados mutuamente en cada paso del proceso.

Automatización
La automatización implica la identificación de procesos y eventos que no precisan la toma de decisiones complejas para hacerlos más eficientes a través de la introducción de ordenadores y tecnologías de comunicación. Esta idea se basa en la premisa de que los ordenadores, al ser menos complejos que los humanos, pueden reducir los errores. La introducción del elemento humano en el proceso provoca un potencial de cambio y por tanto la posibilidad de error. Consecuentemente, las tareas repetitivas y simples deben dejarse en manos de las tecnologías de información y comunicación en la medida de lo posible, relegando a las personas la participación en las tareas complejas.

Reducción de la complejidad: estandarización
Según el autor, la complejidad de las tareas que tienen que acometer los profesionales en el sistema sanitario es la gran fuente de errores del mismo. Por ello, la clave es tratar de reducir al máximo la complejidad de los procesos de forma que existan tareas lo suficientemente simples que impidan la aparición de errores. Hay dos formas de disminuir la complejidad: en primer lugar, reduciendo el número de acciones que el sistema debe ejecutar ya que de esta forma se disminuye el número de posibilidades de actuación de las personas implicadas, y por otro lado, distribuyendo el amplio abanico de alternativas entre varias personas.


La eliminación de posibilidades de actuación es la base de la estandarización, vista por el autor como una gran idea siempre y cuando no se comprometa la atención sanitaria adecuada en los casos que puedan considerase excepcionales que queden al margen de la estandarización. En este contexto, surge el concepto de Límite de complejidad del individuo, en referencia al nivel de complejidad de tarea que un individuo es capaz de manejar; una vez superado dicho nivel, es conveniente desglosar la tarea y repartirla entre varios individuos, tal y como ocurre con la especialización médica en la que el cuerpo humano, ente complejo, se fragmenta dando lugar así a las diferentes especialidades médicas que se focalizan en partes concretas y específicas del mismo.

En definitiva, para este autor, se trata de conseguir una organización sanitaria en la que no exista divergencia de mensajes y que los canales de comunicación sean suficientes para soportar el flujo de información. Además, se pretende que no existan pasos innecesarios en los procesos, que éstos se automaticen en la medida de lo posible y que la estandarización reduzca la complejidad de las tareas. Sólo en el caso de que la complejidad persista inevitablemente, se deberá recurrir a la formación de equipos especializados


Comentarios al artículo
Uno de los aspectos que más llaman la atención es sin duda la concepción de la complejidad como un elemento distorsionador del sistema que debe evitarse en aras de reducir la aparición de errores. Es cuanto menos llamativo que tras el análisis de los sistemas complejos se llegue a la conclusión de que el óptimo funcionamiento del sistema pasa por el aniquilamiento previo de la complejidad inherente al mismo. Así, se divide la realidad en dos parcelas bien diferenciadas: la realidad simple y la realidad compleja, siendo la primera preferible a la segunda en tanto que permite resultados más eficientes. Por tanto, la complejidad es el obstáculo a superar. De aquí, por tanto, se infiere que los sistemas se optimizan a medida que se simplifican, tesis perfectamente defendible desde una postura mecanicista pero difícilmente asumible desde la teoría más genuina de la complejidad.
La postura del artículo es clara en todo momento: se trata de cambiar los procesos de la organización. Los conceptos de redundancia, el uso de la metáfora del espacio de posibilidades...se utilizan a modo de manual de consultor por el que se establecen las premisas básicas que deben guiar en la re-orientación de los procesos hacia la reducción de errores, hacia la eficiencia, al estilo de los miles de bestseller que han inundado las estanterías con fórmulas mágicas en busca de la excelencia. La base de la organización, según el artículo, es el proceso. Los agentes son complejos y por tanto su existencia supone la posibilidad de error. Automatización, estandarización...son las claves de la organización eficiente.

¿Dónde queda la inteligencia y las posibilidades relacionales de los agentes del sistema como vía para convivir con la complejidad? La complejidad, inherente a los sistemas, es una realidad, no una variable que se pueda manejarse, aumentarse, disminuirse, en definitiva, gestionarse.

Y así sucesivamente, se podría seguir enumerando uno tras uno argumentos desde una perspectiva más real de la complejidad que difícilmente permitirían sostener muchas de las asunciones presentes en el artículo.

Nuria Toro

System Care: Multiscale análisis of medical errors. Eliminating errors and improving organizational capabilities.Yaneer Bar-Yam. New England Complex Systems Institute (NECSI), Septiembre 2004.

Algunas teorías sobre la difusión de las mejoras en las organizaciones

Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.


Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.

La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.

Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:

*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?

En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.

Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.


La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.

Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:

*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.


Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.

Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.


La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.

El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:

*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas

Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.

Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.

La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.


Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.

En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.

La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.

El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.

Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

Los líderes de las organizaciones deben tener muy presente que la difusión de ideas de cambio es por naturaleza un proceso no ordenado, y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones no deben esperar tener el control de todo el sistema de relaciones, y deben sin embargo reconocerlo y trabajar con él.



Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul Plsek, Spreading Good Ideas for Better Health Care, VHA´s 2000 Research Series, Vol.2, 2000.