La historia de TEC Humberside, una organización bajo la óptica de la complejidad

Seguramente todos aquellos que nos hemos topado en nuestro camino con la teoría de la complejidad nos hemos intentado imaginar alguna vez como serían las organizaciones si las leyes de la complejidad dominaran la corriente de pensamiento imperante. Quizá en nuestro caso, empresas basadas en el conocimiento, la complejidad no alteraría el panorama de forma drástica, pero pensemos en las organizaciones tradicionalmente enfocadas a la producción, apoyadas en dos grandes pilares como son la planificación y la definición de tareas y responsabilidades. Pensemos, por qué no, en las organizaciones sanitarias, organizaciones altamente jerarquizadas en las que la convivencia de diferentes estamentos se vive frecuentemente como algo problemático. ¿Cómo sería el día a día de las organizaciones bajo el enfoque de la complejidad?, ¿cómo se relacionarían los empleados?, ¿se promovería la multidisciplinariedad?, ¿tendría sentido la existencia de algún tipo de mecanismo de control?

Con este caso no se pretende dar respuestas a la infinidad de preguntas que nos puede plantear la teoría de la complejidad. El objetivo es mucho menos pretencioso. Se presenta un ejemplo, la historia de TEC, la historia de una organización a través de las narraciones de un grupo de empleados y cargos ejecutivos que viven su día a día en la organización bajo el enfoque de las teorías de la complejidad. El conocer cómo se concibe al empleado, cómo se articulan espacios para la promoción del diálogo, cómo se desarrolla el proceso de toma de decisiones…nos puede aportar una posible visión de la complejidad para tratar de realizar un análisis más profundo acerca de las implicaciones de la complejidad en la práctica.

Los TEC (Training and Enterprise Council) son organismos semipúblicos ingleses con la misión de “mejorar el rendimiento de las empresas a través de la inversión de sus empleados”. Básicamente, se trata de organizaciones que ofrecen apoyo a las empresas a través de la impartición de cursos de formación a los empleados. El TEC de Humberside se diferencia entre otras cosas del resto de TEC´s en tanto que ha abandonado los principios tradicionales de gestión y ha optado por la aplicación de herramientas, técnicas y enfoques que encajan en la óptica de la complejidad, a través de un proceso liderado por el director ejecutivo e impregnado en toda la organización. No se ha tratado de la implantación deliberada de un manual rápido de técnicas de complejidad, sino que ha sido a posteriori, a partir del análisis de la forma en que las personas se relacionan, trabajan y el lenguaje que utilizan que se puede llegar a enmarcar la organización en los parámetros de la complejidad.

A partir de las narraciones de los seis entrevistados (el director ejecutivo, el responsable de marketing corporativo, el coordinador de relaciones públicas, un asesor de educación, un miembro del departamento de finanzas y un cliente de la organización) podemos identificar los rasgos que definen a la organización, sus principios y valores inspirados en la complejidad:

Conectividad:
· Todo es cuestión de relaciones; las cosas funcionan cuando las relaciones entre las personas de la organización funcionan. Gran énfasis en la conectividad
· Una de las consignas de la organización gira en torno a la idea de que todos pueden y deben hablar con todos (cara a cara mejor que por teléfono o mail).
· Se hace hincapié en la facilitación de espacios que permitan la interrelación informal de las personas, tanto de los empleados como de los clientes y todos aquellos agentes que de alguna forma pueden formar parte del universo de la organización. En este sentido, recobra relevancia especial el “coffee shop” (cafetería), un territorio neutral dentro de la organización en la que la gente se organiza en grupos de tres a cuatro personas para conocerse mejor, charlar, discutir puntos de vista,…relacionarse, en definitiva.

Trato humano:
· El empleado es considerado, ante todo y en primer lugar, como ser humano. A partir de esa premisa, y en segundo lugar, es un empleado de la organización.
· Independientemente del cargo, prima el principio de igualdad entre las personas; todas las personas desarrollan un papel en la organización y por tanto deben ser respetadas por ello.
· El estilo de liderazgo es cercano, basado la honestidad, la naturalidad y la empatía.

Comunicación:
· La estructura de la organización se puede considerar jerárquica desde el punto de vista del desarrollo de las funciones. Así, en la cúpula descansa la parte de la organización dedicada a tareas estratégicas mientras que en la base se encuentran los empleados encargados de las funciones más operativas.
· La comunicación, sin embargo, no sigue esa línea jerárquica sino que los niveles desaparecen; las puertas están siempre abiertas para recibir a cualquiera.
· La información fluye por todos los niveles por igual: todos los empleados tienen toda la información

Confianza:
· Es una de las premisas básicas de la organización, confianza en la capacidad de cada uno de los empleados para llevar a cabo las funciones encomendadas en la forma que consideren adecuada. Esta confianza hace que se genere un círculo virtuoso: cuanto más esperas de la gente, cuanto más brillantes piensas que son, son realmente más brillantes.
· De aquí se deriva otro de los principios que guían el modo de trabajar: la flexibilidad. Cada uno es responsable de la forma en la que desempeña su trabajo, por lo que hay flexibilidad en cuanto al lugar (se puede trabajar desde casa, tele-trabajo) y en cuanto al horario (se puede elegir la banda horaria acorde con las circunstancias y/o preferencias de cada uno).

Empowerment:
· Cada empleado es responsable y tiene el control de su trabajo, debiendo gestionarlo de la manera que crea más conveniente. El empleado toma el trabajo como algo propio, se convierte en un reto personal, al que pone grandes dosis de esfuerzo y energía.
· Mucho hincapié en la reflexión y en el análisis, en el arte de saber hacer las preguntas adecuadas para dar con una posible solución (no tiene que ser la mejor solución, no tiene que ser perfecta, basta con que ofrezca resultados superiores a la media).


Asunción de riesgos:
· Se potencia la creatividad, la iniciativa, la búsqueda de nuevas soluciones y nuevos retos de los que el propio empleado es responsable.
· Si algo falla, si no se obtiene el resultado esperado, no se persigue al culpable, en su lugar se insta a aprender de la experiencia y los errores. “Ama tus errores” es su lema.

Sentido de comunidad:
· Sentimiento de equipo, de pertenencia a un grupo en el que se produce un feedback tremendamente productivo: se da mucho de uno mismo a cambio de lo que se recibe en términos de desarrollo personal y profesional.

Multidisciplinariedad:
· Se fomentan las colaboraciones multidisciplinares, de modo que cada empleado pueda ampliar su campo de experiencia a través de la participación en otras áreas de trabajo. El intercambio y el flujo de conocimiento entre áreas diferentes de la organización abre el espacio de posibilidades, generándose alternativas y soluciones difícilmente identificables por cada uno por separado

Foco en los resultados:
· El foco de atención es la obtención de resultados, entendiendo como resultados hacer lo adecuado en cada momento más que hacer cosas adecuadas, teniendo siempre en cuenta que cada intervención de la organización se desarrolla en un contexto, tiene un sentido y unas consecuencias que no pueden reducirse a una mera estadística.
· La misión de la organización no puede ser conseguir números porque los números por sí solos no dicen nada, son una abstracción tremendamente reduccionista de las actuaciones llevadas a cabo.
· No se fijan objetivos porque así se consiguen mejores resultados: el empleado da más de sí mismo sin la presión de los objetivos marcados.

Valores versus reglas:
· Las actuaciones deben estar guiadas por valores, no por reglas. Valores tales como honestidad, apertura, colaboración, aprendizaje e integridad.

Juego y diversión:
· Se trata de que la gente disfrute del trabajo, se divierta y lo pase bien.
· El juego y la diversión se ve como algo totalmente positivo, se anima a la gente a que juegue, chille y se distraiga, no sólo por tratar de hacer del trabajo algo agradable, sino porque además contribuye a hacer relaciones entre los empleados.
· Cuentan con un club de lectura, equipos de netball, fútbol y badminton, se organizan excursiones…y así un largo etcétera de actividades lúdicas.


Para concluir, los entrevistados plantean una serie de cuestiones inherentes al enfoque de la complejidad que merece la pena replicar aquí:

· ¿Todos los empleados se sienten satisfechos en un ambiente de trabajo como el descrito?, ¿todos los empleados quieren tal grado de libertad y responsabilidad?

· ¿Es posible dar atribuciones de poder (“empowerment”) a las 200 personas que forman parte de la organización?

· ¿Qué ocurre cuando las cosas van mal?, ¿puede existir la tentación de regresar al método tradicional de gestión basado en el mando y el control?· …

Nuria Toro

La profesión de pediatra: dispuestos a arder

La profesión de pediatra parece complicarse cada vez más. Los síntomas de burn-out o profesionales “quemados” empiezan a estar a la orden del día. Para colmo, la sociedad les trata como simples funcionarios, y ellos se sienten mucho más importantes...


Sabemos que cada día las cosas son más complicadas, que la gente está muy bien preparada, que los valores tradicionales se van perdiendo, y que el respeto a los viejos pilares de la sociedad, a saber, la iglesia, los maestros y los médicos, está en franca decadencia, por no decir en absoluta extinción.
El artículo titulado “El pediatra y su profesión”, no deja de ser en el fondo, un pequeño alegato en favor de los ya pasados buenos tiempos.
Debemos tener en cuenta que el artículo se publica en una revista que se centra en un público muy objetivo, los profesionales médicos de la pediatría española. Y como no podía ser de otro modo, se hacen eco de lo que muy probablemente es un tema recurrente de conversación en cualquier guardia de pediatría.
A pesar de todo ello, parece claro que algo de verdad habrá en las problemáticas que el artículo nos presenta.
El burn-out, tan extendido entre los profesionales de la pediatría en opinión de los autores del artículo (cuatro, nada más y nada menos), puede devastar las filas de las urgencias pediátricas. ¿Existirá burn-out en consultores, funcionarios, comerciales, distribuidores, secretarias...? A lo mejor necesitan que alguien les escriba un artículo.
No olvidan los 4 autores además, la rigurosa regulación legal a la que deben enfrentarse diariamente. Tan dura y exigente es, que algunos profesionales médicos deben hacer dejación de su juramento hipocrático para no acabar entre rejas; “medicina defensiva” lo han denominado. Esperemos que no les de a los conductores de autobús, policías, auditores de calidad o maestros de escuela por ponerse quisquillosos con todas las normas que tienen que cumplir.
Por último, el artículo trata de analizar cuáles serían las alternativas existentes para lograr una mejora sustancial en las condiciones laborales y de servicio de las pediatrías hospitalarias. La formación de más profesionales, la cualificación de médicos de familia para que puedan ayudar a los pediatras y la reorganización de las guardias, son algunos de los puntos que se citan como claves para un futuro menos “ardiente”.

Nadie duda de la importante labor que desempeñan los profesionales médicos, así como de lo singular de su trabajo, nada más y nada menos que proteger nuestra salud, nuestra vida. Pero también es cierto que cada día las cosas son más complicadas, que la geste está mejor preparada, que los valores vitales
tradicionales se van perdiendo, y que el respeto a los viejos pilares de la sociedad, a saber, la iglesia, los maestros y los médicos, está en franca decadencia, por no decir en absoluta extinción. Como bien dejan patente los autores, “el médico no es un superman”, y para colmo cada día es más difícil encontrar un padre que felicite al pediatra por un trabajo bien hecho. ¡Les tratan como a unos funcionarios cualquiera!

El artículo titulado “El pediatra y su profesión”, no deja de ser un pequeño alegato en favor de los ya pasados buenos tiempos. Es una queja reiterada en forma de diferentes dificultades que los médicos pediatras se encuentran en su labor cotidiana, como el “burn-out” o síndrome del empleado quemado, la adopción de un sistema de defensa contra un marco legal predeterminado que han denominado “medicina defensiva” o un sistema de guardias que no es sostenible. Para redondearlo, son los profesionales médicos europeos peor remunerados y son tratados por los pacientes como simples funcionarios!

Debemos tener en cuenta que el artículo se publica en una revista que se centra en un público muy objetivo, los profesionales médicos de la pediatría española. Y como no podía ser de otro modo, se hacen eco de lo que muy probablemente es un tema recurrente de conversación en cualquier guardia de pediatría.

A pesar de todo ello, parece claro que algo de verdad habrá en las problemáticas que el artículo nos presenta. El aumento de la demanda de servicios sanitarios es una realidad que se plasma año tras año en el incremento de los recursos que las diferentes administraciones públicas dedican al sistema sanitario. Por otra parte, el aumento de la longevidad en nuestra sociedad influye decisivamente en la calidad y cantidad de los servicios sanitarios prestados, y por ende, en las cargas de trabajo, responsabilidad, necesidades de formación, investigación, etc. de los profesionales médicos.

El burn-out o síndrome del profesional quemado, tan extendido entre los profesionales de la pediatría en opinión de los autores del artículo (cuatro, nada más y nada menos), puede devastar las filas de las urgencias pediátricas. Los porcentajes que se manejan van desde el 22 por ciento de “quemados” en la urgencia pediátrica, hasta el 60 por ciento de los pediatras intensivistas que se han planteado alguna vez dejar su puesto de trabajo. Sería interesante comprobar las intensidades de burn-out en consultores, funcionarios, comerciales, distribuidores, secretarias...Necesitan que alguien les escriba un artículo.

No olvidan los 4 autores además, la rigurosa regulación legal a la que deben enfrentarse diariamente. Tan dura y exigente es, que algunos profesionales médicos deben hacer dejación de su juramento hipocrático para no acabar entre rejas; “medicina defensiva” lo han denominado, y aportan datos: la probabilidad
de que un médico de atención primaria genere una reclamación judicial es baja. Y si a pesar de ello, tienen una reclamación, tan sólo en el 4 por ciento de los casos terminan con una condena por lo penal.
¿Sólo el ámbito sanitario tendrá normas que cumplir? A lo mejor deberían eximirles de toda responsabilidad civil y penal por su condición de médicos. Esperemos que no les de a los conductores de autobús, policías, auditores de calidad o maestros de escuela por ponerse quisquillosos con todas las normas que tienen que cumplir.

Por último, el artículo trata de analizar cuáles serían las alternativas existentes para lograr una mejora sustancial en las condiciones laborales y de servicio de las pediatrías hospitalarias. La formación de más profesionales, la cualificación de médicos de familia para que puedan ayudar a los pediatras y la reorganización de las guardias son algunos de los puntos que se citan como claves para un futuro menos “ardiente”.

Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica: “El pediatra y su profesión”. Allué, Xavier; Casanova, Manuel; García Aldar, Óscar y Martinón-Torres, Federico. El pediatra. nº 3. 2004.

El médico y la máquina

Grandes cambios sacuden la actividad médica en los últimos años. El ojo clínico ha pasado a mejor vida, y las tecnologías de todo tipo, las máquinas en definitiva, se muestran como el gran avance de la medicina. ¿Tendrá el colectivo médico que redefinir todo su sistema de roles ante el imparable asentamiento de las máquinas como facilitadoras de diagnósticos?

Los profesionales sanitarios parecen encontrarse en tiempos de grandes cambios, tanto desde el punto de vista estructural (convocatoria de Oferta Pública de Empleo para 37000 personas) como cultural (nuevas especialidades médicas, nuevos roles, asunción del trabajo en equipo, máquinas complementando su labor diaria, etc.).
El editorial de Gestión clínica y sanitaria nos muestra una imagen de cambio centrado básicamente en 4 pilares:

1) Cambios en la formación de los profesionales sanitarios

La formación universitaria es el pilar fundamental desde el que parte el profesional médico, junto con las prácticas hospitalarias. La Unión Europea ya ha planteado la necesidad de reformular los planes de estudio, no centrándolos sólo en los contenidos de los programas, sino también en los aspectos más sociales o de cercanía humana. El médico debe recuperar como elemento clave el “Factor humano”.
Por otro lado, las nuevas formas de trabajo en el ámbito sanitario obligan a una formación que facilite el trabajo en equipo, la interacción con máquinas, el desarrollo de sentido crítico, etc. Para todo ello, las facilidades para estudiar parte de las licenciaturas en el extranjero han resultado muy beneficiosas, ampliando las miras de los jóvenes que están llamados a suceder los staff médicos actuales de los hospitales.

2) Cambios en la cultura médica

El Sistema Sanitario Español está diseñado basándose en –al menos en teoría- la atención primaria. La lógica nos dicta por lo tanto, que los profesionales médicos deberían optar mayoritariamente por una formación acorde a las necesidades del Sistema Sanitario; pues no.
La cultura instaurada en nuestra país alrededor de la formación médica, se centra en la especialización y el trabajo hospitalario. Por lo visto lo más atractivo, y social y profesionalmente más reconocido, es trabajar en un centro hospitalario y además como especialista médico. O sea, justo al contrario del diseño que el Sistema Nacional de Salud estableció en su momento.
Tal vez debería establecerse desde la administración un plan de choque que prestigie la medina en la atención primaria y la dote de unas características laborales y de promoción interesantes.

3) Cambios en la profesión médica

La propia dinámica del día a día del profesional médico ha sufrido variaciones significativas en los últimos años. Sólo tenemos que echar la vista atrás unas décadas para recordar al médico solitario, generalista, independiente, conocedor de sus pacientes a lo largo de muchísimos años y cuya virtud principal era la capacidad diagnóstica intuitiva, pues carecía de herramientas sofisticadas que le ayudaran en ese fin. En contraposición a ese médico del pasado cercano, la realidad actual es la de profesionales que trabajan en equipo, están permanentemente conectados al mundo y dependen cada día más de las pruebas diagnósticas que las máquinas les proporcionan. La interacción médico-máquina aparece como uno de los grandes cambios y retos de futuro, pues la medicina basada en la evidencia sustenta y promueve la realización de tantas pruebas como sea necesario, y las máquinas han supuesto un salto cualitativo en los procesos de diagnóstico.
La cercanía al paciente, aspecto clave en el médico de pasado, se ha ido perdiendo poco a poco, y las tendencias apuntan a que en un plazo breve de tiempo, la telemedicina será una realidad cotidiana.
Por último, la pérdida de independencia del profesional médico es una realidad palpable, y bastante mal asimilada. Por un lado deben responder ante el paciente, cosa evidente, pero además tienen que obrar de acuerdo a los parámetros que marca la administración, que es quien les sustenta. El corsé que supone la administración en todos los ámbitos del desarrollo profesional de los médicos, es un lastre que no soportan con facilidad.

La ampliación del mercado laboral europeo a los profesionales médicos está suponiendo una importante oportunidad.
Gran parte de los jóvenes médicos recién licenciados, han experimentado la vida en algún país de la Unión Europea a través de las becas Erasmus o Sócrates, por lo que en principio debería resultarles más sencillo la decisión probar suerte profesionalmente hablando en otros países. A ello se debe añadir que países como el Reino Unido o Suecia están demandando toda clase de profesionales sanitarios, y que España es el país europeo de menor retribución a los profesionales médicos. Los datos son bastante elocuentes: las encuestas muestran que más del 80 por ciento de los profesionales médicos se consideran mal pagados, y la cuarta parte de ellos se cambiaría de trabajo si pudiera. ¿Se convertirá España en un país netamente exportador de profesionales sanitarios?

Para finalizar, el artículo realiza un pequeño análisis sobre el proceso de feminización progresivo que está viviendo el mundo sanitario (el 40 por ciento de los colegiados y dos terceras partes de los estudiantes son mujeres), aunque no profundiza en los cambios culturales y operativos que esto puede suponer para el Sistema Sanitario Español.

Iñigo Urkidi


Referencia bibliográfica: "Profesionales sanitarios, tecnologías y mercados". Beatriz González López-Valcárcel. Gestión clínica y sanitaria, vol.6 nº1 primavera 2004