El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social

Tras varias semanas analizando los principios de los sistemas adaptativos complejos en la práctica, quizá sea un buen momento para hacer un alto en el camino y echar un vistazo de nuevo a las bases teóricas de la complejidad. No cabe duda de que la revisión de casos prácticos juega un papel fundamental en tanto que nos descubren las potencialidades de la complejidad para explicar la realidad que nos rodea. Sin embargo, puede ser altamente recomendable alternar el análisis de la práctica con la revisión de los fundamentos conceptuales en la creencia de que un mayor acercamiento a las raíces teóricas de la ciencia nos pueden poner en una mejor situación de cara a discriminar los enfoques genuinos de gestión de aquellos casos prácticos a través de los cuales se pretende ofrecer recetas mágicas y simples derivadas de un entendimiento superficial y quizá poco sustancioso de la teoría de la complejidad. Por tanto, en la medida que se refuerce el conocimiento de las bases teóricas de la complejidad, se estará en mejor condición para no dejarse seducir por los enfoques de moda del momento basados en la proporción de soluciones universales y rápidas de gestión.
Por otro lado, es muy habitual encontrarse en la literatura y en la práctica la utilización indistinta de términos tales como complejidad, teoría del caos y teoría de sistemas, un claro indicador de que existe cierta confusión entre términos que a pesar de guardar relación, hacen referencia a conceptos diferentes. Igualmente hay confusión acerca de las distintas vertientes de la complejidad: complejidad matemática, complejidad social, complejidad natural… ¿a qué se refiere cada una de ellas?, ¿qué relación hay entre todas ellas?, ¿qué posición ocupan dentro del mapa global de la ciencia de la complejidad?
Por todo ello, en esta edición se presenta un artículo de corte teórico que contribuya a despejar algunas dudas teóricas en torno a la complejidad con el fin último de conseguir un posicionamiento conceptual coherente y consistente. Se trata del artículo “El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social” de David Snowden y Peter Stanbridge publicado en la revista Emergence. Snowden es director del Centro Cynefin para la Complejidad Organizacional y centra sus investigaciones en el campo de la complejidad social y la emergencia. Es sin duda un autor al que merece la pena seguir. En este caso, presenta un modelo que trata de posicionar la complejidad en el contexto de otras disciplinas de gestión; además, analiza las distintas formas de complejidad, tales como la complejidad matemática, y cómo las características inherentes a los humanos (la ambigüedad y la incertidumbre entre ellas) encuentran acomodo en la complejidad social.


El Modelo de David Snowden ordena el panorama de los distintos enfoques gestión en base a dos dimensiones. Por un lado, la ontología, la naturaleza de las cosas definidas en términos de causalidad, relativa al sentido filosófico de la naturaleza fundamental de las cosas. Por otro lado, la epistemología, relativa a la naturaleza del conocimiento definido en términos de acción. Así, el eje vertical distingue entre sistema ordenado y sistema desordenado. El eje horizontal, por su parte, representa el grado de ambigüedad de las intervenciones, de tal forma que las “reglas” representan intervenciones de baja ambigüedad mientras que la “heurística” representa un alto grado de ambigüedad.


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Orden y DesOrden

El autor utiliza el concepto de orden en el sentido de un sistema en el que las relaciones entre la causa y el efecto son conocidas, y que se repiten para unas condiciones de partida dadas. La naturaleza del orden puede ser “visible” o evidente, o puede estar oculta, en cuyo caso requeriría investigación y análisis. Estos sistemas pueden llegar a ser muy complicados, pero las relaciones entre la causa y el efecto son abordables y permiten la predicción. La ciencia de la gestión ha estado dominada tradicionalmente por este concepto de orden, abrazado por autores que van desde Taylor hasta Senge.

Sin embargo, durante las últimas décadas se ha venido desarrollando otro enfoque en el que se establece que la causalidad de los sistemas no es estable, y que a pesar de que la relación entre causa y efecto puede resultar coherente tras un análisis retrospectivo, no conforma la base para la predicción. El no-orden o desorden comprende el caos y la complejidad. Según el autor, existen tres ontologías básicas: orden, complejidad y caos. Cada una de las ontologías muestra una relación diferente entre causa y efecto, por lo que requieren enfoques de gestión diferentes. La clave reside en identificar lo que se puede gestionar y lo que no en cada uno de ellos:



• En un sistema ordenado, se determina el resultado o estado final deseado, se valora la situación actual y a partir de ahí se fijan los pasos que permitan eliminar el gap entre ambas situaciones

• En un sistema sin orden, no se puede disponer de estados finales deseados, y el pretender conseguirlos puede impedir la emergencia de otros estados finales más deseables. En ese caso, lo único que se debe gestionar son las condiciones de partida: ¿qué agentes están en juego?, ¿qué barreras impiden la interacción?, ¿qué atractores pueden influir la acción?



Reglas y heurística

Las reglas representan el intento de controlar una situación estableciendo las acciones que deben llevarse a cabo en un momento determinado. Un claro ejemplo es el enfoque de gestión orientado hacia la búsqueda de las “mejores prácticas”, en el que subyace la idea de que existe una única manera adecuada de hacer las cosas. En el ámbito del desorden, las reglas que rigen los sistemas complejos representan el mismo principio en la forma de cripto-determinismo; en este caso, las reglas se originan por razón del propio comportamiento, como la búsqueda del interés particular, o se determinan genéticamente o por parte de una autoridad mayor. En contraste, la heurística permite un alto grado de ambigüedad de interpretación de la acción; en este caso, se proporcionan unas guías generales de actuación en el que se constatan claramente los extremos del comportamiento tolerable e intolerable, pero que dejan una gran zona gris de indefinición en la que la interpretación es clave.


El panorama de la Gestión

1. Ontología basada en el orden, epistemología basada en reglas. Reingeniería de Procesos.
Este cuadrante ha dominado el ámbito de la gestión desde las teorías de Taylor y la gestión científica hasta el movimiento de la Reingeniería de Procesos y el énfasis en las Mejores Prácticas en el ámbito de la gestión del conocimiento. Se basa en la metáfora de la organización como máquina que puede diseñarse, estructurarse y planificarse con el propósito de producir resultados consistentes y repetibles.

2. Ontología basada en el orden, epistemología basada en la heurística. Teoría de Sistemas.
En la década de los 80 y los 90, el foco pasó de lo mecánico a lo humano. Con la Teoría de Sistemas como telón de fondo, surgieron tres autores reconocidos: Nonaka, Peters y Senge, todos ellos insistiendo en la necesidad de reconocer los aspectos humanos de la organización, la cual no puede reducirse a una estructura mecánica. Corresponde a esta época el énfasis en el alineamiento de la organización con la misión y los valores y en la identificación de las competencias clave de la organización como fuente de ventaja competitiva.

3. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en las reglas. Complejidad Matemática.
El origen de los Sistemas Adaptativos Complejos reside en la química, la biología y la química. Sin embargo, la mayor parte de los ejemplos prácticos se encuentra en los modelos basados en agentes, o en intervenciones humanas basadas en el desarrollo de reglas simples de las que puede emerger el comportamiento complejo. El enfoque básico consiste en el descubrimiento o diseño de reglas que permitan la toma de decisiones a los seres humanos; la clave es que dichas decisiones provocan fenómenos complejos que pueden ser optimizados. Este enfoque de la Complejidad Matemática comparte el concepto de reglas con la Ingeniería, pero en vez de aplicarlas como mecanismo de control jerárquico, las reglas se aplican al nivel del comportamiento de cada agente con el fin último de simular las propiedades de cada nivel del sistema.

4. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en la heurística. Complejidad Social.
Existe un consenso más o menos generalizado en torno a la idea de que los sistemas humanos son diferentes a los sistemas naturales. A pesar de compartir con la complejidad matemática los conceptos de desorden y emergencia, las escuelas de pensamiento enmarcadas en la complejidad social reconocen la existencia de aspectos únicos en los sistemas humanos que no están presentes en el resto de sistemas naturales. Se trata básicamente de aspectos asociados al lenguaje y la comunicación. En este cuadrante se encuentra Stacy, asociado a la escuela de la “complejidad participativa”, y el énfasis en la importancia de la conversación y la construcción social de los significados.

A modo de conclusión, por tanto, la complejidad social comparte con su “vecino” matemático las nociones de desorden y emergencia, y comparte además el reconocimiento de la unicidad de los sistemas humanos con la Teoría de Sistemas.

Nuria Toro

The landscape of management: Creating the context for understanding social complexity. David Snowden y Peter Stanbridge. ECO Special Double Issue. Vol. 6 N. 1-2 Fall 2004 pp.140-148

Las paradojas organizativas (De la “O” a la “Y”)

Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segunda es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del análisis.

Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas. Sin embargo lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social.

La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro¡ La cadena es clara : Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de que otra manera se puede hacer?

El gran pero, es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema. Por ejemplo:

ganar dinero o mantener el empleo
ganar dinero o satisfacer clientes
ganar dinero o ................ (da para miles de paradojas)
coste o calidad

beneficio a corto plazo o inversión
mejora continua o innovación
no admitir errores o experimentar

ser muy eficiente o innovar

competir o colaborar
especializarse o ser oportunista

tener control o descentralizar

La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes. ¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la imposición del autoengaño?¿Pero, y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener empleo / calidad y coste / control y descentralización .... etc.

Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos como propone Arie de Geus en The Living Company (http://www.globalfuture.com/book-degeus.htm)

Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las organizaciones de las que hablamos están compuestas por personas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si estamos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que el sistema, donde se enfrentan a múltiples situaciones, en formas caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar el proceso organizativo (organising) más que la organización. La organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importante no es la estructura física, sino la estructura de relación y donde cambiamos fluidez por rigidez.

La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales, a saber:

- La desaparición de los límites de la empresa ya que la capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar, y a organizar.
- Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento.
- La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio objetivos – resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación.

Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y físico, algo que hemos planteado en el capitulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro, más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con la complejidad ya que la mente humana esta preparada para ella. Es la diferencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora y el cerebro humano.

Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que afectará a la forma de trabajar, y se trasladará al espacio de trabajo, y al propio management.

Las nuevas formas organizativas son las que se liberan de los memes (1) organizacionales.
Algunos de los memes son muy habituales. De momento nos quedamos con lo que Michael Lissack y Johan Rooss en su libro “The next common sense” http://coherence.org/ , señalan como las grandes asunciones del pasado en contra del sentido común:

- Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde
- Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la auto-organización
- Gestión como control
- Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene
- Usar el miedo para motivar
- Mantener comportamientos ( aunque no el lenguaje ) de que los cambios son antes de nada un problema.

Por eso la pregunta relevante es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?

Angel L. Arbonies
Investigador Principal en MIK S. Coop.


Para leer más:

Las paradojas en general

"Paradoja y contraparadoja" Mara Selvini Palazzoli

“The paradox of control in organizations“ by Philip J. Streatfield

(1) http://www.world-of-dawkins.com/default.asp Un meme, similar a un gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto replicante que evoluciona de generación en generación.

Líderes surfeando al borde del caos

La imagen romántica de un líder solitario trabajando hasta tarde para dar con una solución innovadora y pionera es una imagen muy utilizada por la mayoría de las escuelas de gestión contemporáneas para describir el proceso creativo de innovación. Esta imagen resulta tentadora pero peligrosa porque no es real. Por mucho que nos empeñemos, el líder no es el único con capacidad de innovación, de hecho cuando ésta surge de forma natural suele hacerlo fruto del conjunto de actuaciones de los equipos de personas que conforman la organización.

Las personas son el corazón de la organización, son las personas las que mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés, crean la base cultural de la organización. Las culturas complejas no son resultado de la sola actuación individual de líderes creativos, sino producto de un trabajo en equipo efectivo. La visión heroica de los líderes pone demasiado énfasis en lo individual y el liderazgo no es siempre algo dramático e individual. En el artículo que sigue se propone desoír la retórica de los siglos pasados, y prestar atención al modelo que plantea la ciencia de la complejidad en la que los líderes son entendidos como una parte crítica del equipo situándose en el corazón y no a la cabeza de la organización.

El actual entorno profesional se ha vuelto más dinámico y complejo y si las organizaciones quieren sobrevivir y tener éxito tienen que ser más ágiles y aumentar su capacidad de reacción. Esta nueva realidad profesional requiere un nuevo tipo de liderazgo adaptativo.

Desafortunadamente, la teoría actual de gestión está resultando inadecuada para lograr dicho objetivo ya que cuenta con la visión mecanicista que domina la cultura occidental. Las organizaciones humanas son entendidas y gestionadas al igual que una maquina en la que se asumen causas y efectos conocidos, investigables, entendibles y por tanto gestionables. Este entendimiento impone un sello negativo y pesimista en el comportamiento organizacional subestimando la capacidad de la naturaleza para innovar.

Pero las organizaciones no son maquinas, son sistemas adaptativos complejos, los paralelismos entre la vida profesional y la naturaleza son enormes; en los dos campos se dan grandes batallas entre las fuerzas de la tradición y las fuerzas del cambio. En el entorno de las organizaciones al igual que en la naturaleza no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que o bien reaccionan y se adaptan en co-evolución con el entorno cambiante o se extinguen.


En respuesta a esta falta de adecuación entre realidad y teoría de gestión, una escuela alternativa de pensamiento empieza a destacar: la basada en la ciencia de la complejidad.

La ciencia de la complejidad contempla todos los seres vivos como ejemplos de sistemas adaptativos complejos, ya se trate de hormigas, humanos o negocios. En todos estos sistemas, los participes de manera independiente interactúan en la reforma continua y definición de su futuro. Este nuevo paradigma ya no contempla las organizaciones como entornos impasibles con causas y soluciones simples, sino que las acepta como medios inciertos y rebosantes de capacidad innovativa propia de los sistemas vivos.

Esta corriente ofrece un nuevo pensamiento para los líderes actuales, les enseña a re-entender las organizaciones como lo que son: sistemas adaptativos complejos que se crecen con el cambio más que como maquinas que necesitan reingeniería. Fruto de este nuevo entendimiento la cultura innovativa se convierte en el hábitat natural de la organización y la interacción entre agentes es la clave para su entendimiento.


Principios clave

Existen cuatro principios clave que emanan de la ciencia de la complejidad y que son inherentes a todas las organizaciones:


1. El equilibrio lleva a la muerte. Cuando un sistema vivo se haya en equilibrio, tiene menos capacidad de reacción ante los cambios de su entorno.

2. Ante la amenaza los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Lo que lleva a altos niveles de cambio y experimentación en los que es más fácil que emerjan soluciones innovativas.

3. Cuando esto sucede los componentes del sistema vivo se auto-organizan y emergen nuevas formas organizativas.

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal, lo imprevisto es inevitable.

Los líderes adaptativos que tienen en cuenta estos principios permitirán que las organizaciones se desarrollen y prosperen en el mundo complejo.


Características del Líder en las Organizaciones Complejas e Innovadoras

De acuerdo con la ciencia de la complejidad una de las características más importantes para dirigir una organización es la conectividad, entendida tanto como la capacidad para conectar con empleados, clientes, proveedores y competidores, como para desear conectar con ellos.

Un líder conectado es vital para la innovación. Para que los participes de la organización puedan innovar, deben conocer e importarles los problemas de la misma. La manera más efectiva de conocer lo que les es significativo es trabajar con ellos, escucharles e informarles. Conociendo sus historias, los líderes serán capaces de comprender y aprovechar todos y cada uno de sus puntos de vista.

La diversidad es asimismo otro factor crítico para la innovación, debiendo entenderse como una ventaja y no como un obstáculo el hecho que dos empleados tengan una visión completamente distinta del mundo. Lo que debe de hacer el líder es conectar estas visiones manifiestamente opuestas.

Teniendo en cuenta que nadie puede entender todos los entresijos de un sistema complejo, los líderes deberán intentar conectar con el mayor número de aspectos organizacionales. Situándose en una posición única y de valor, en las fronteras de las diferentes áreas de la organización.

La conectividad provoca innovación ya que gran parte del conocimiento y de la inteligencia de la organización no está visible y permanece en las manos y cabezas de los empleados. Conectando con el mayor número de participes este conocimiento invisible podrá aflorar.

Adoptar un planteamiento inclusivo al innovar aumenta el número de co-creadores y ganadores. Compartir los logros incrementa el sentimiento de camaradería entre los trabajadores. Esta camaradería se ve reafirmada por un fuerte sentimiento de cultura corporativa que se va creando en el proceso innovador y resulta de gran ayuda para la interconexión entre participes.

El líder además deberá conectarse con el exterior a través de sus clientes y proveedores ya que estas fuentes externas pueden aportar una perspectiva más amplia de las necesidades del mercado al mismo que tiempo que posibilitan la colaboración innovativa.

La conectividad crece cuando los líderes son valientes y curiosos y admiten que no lo saben todo sobre la organización y el sector. Pero todo intento de conectividad fallará, si los empleados y las fuerzas externas no se creen la voluntad del líder.



El modelo Cynefin de liderazgo

Es usted un líder adaptativo?

Cynefin es una palabra galesa que significa “hábitat, lo conocido o familiar”. El modelo Cynefin establece que para conocer el contexto actual de una organización, lo primero que tiene que hacer el líder es entender su historia. Sólo entonces tendrá la capacidad para cambiar su futuro y cultivar una cultura de innovación.

De acuerdo con la ciencia de la complejidad, el liderazgo efectivo en un sistema adaptativo complejo depende del entendimiento de las relaciones de sus componentes.

El modelo Centro Cynefin de liderazgo o “modelo del sentido común”, describe el entorno profesional de un modo que establece fronteras claramente delimitadas entre los distintos niveles de incertidumbre. Esta delimitación permite la definición de los estilos de liderazgo que se dan en las organizaciones de hoy en día.

1. El espacio conocido. La relación causa-efecto es conocida y repetible. Este es el espacio de los procesos, procedimientos comunes y sistemas de información.

2. El espacio conocible. La relación causa-efecto puede deducirse, pasado un tiempo y si se dan los recursos necesarios de tiempo y esfuerzo. Este es el espacio de la experimentación y de las opiniones de expertos.

3. El espacio Complejo. Es el dominio de los sistemas adaptativos complejos. Las relaciones causa-efecto se podrán percibir a través de modelos que emerjan del mismo, la forma de estos modelos no es predecible.

4. El espacio caótico. No se conocen relaciones causa-efecto. En el espacio caótico lo más importante es actuar, luego sentir y reaccionar en consecuencia. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, el líder adaptativo beneficiarse de él ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia.

Al borde del caos

Además de conocer las características del contexto, el líder adaptativo, también necesitará entender la naturaleza de los límites o fronteras que separan los distintos dominios. El líder adaptativo tiene que conocer tanto la naturaleza de estos límites, como las acciones a acometer para acercarse a ellos. Moverse al borde del caos puede resultar incómodo pero sin duda conduce a la innovación y creatividad.

El borde del caos es una condición no una localización, no se trata de una línea fronteriza sino de un estado en el que el orden y el desorden fluyen. Moverse al borde del caos provoca una convulsión en la organización que le hace reaccionar y ser creativa e innovadora, pero no la disuelve, no es un abismo sino un estado en el que la organización encuentra su punto más álgido de cambio productivo.

Existe un quinto y último espacio, que representa el dominio de la confusión.



Si la organización se haya en el estado de confusión los líderes deben estar al tanto de las potenciales dinámicas que pueden aparecer en relación a los siguientes agentes:

Los burócratas tratarán de tomar el control para solucionar el problema creando comités o proponiendo modificaciones de los procesos y procedimientos. La burocracia es peligrosa ya que ahoga la innovación y ralentiza la aparición de soluciones.

Los expertos propondrán proyectos de investigación con el objetivo analizar el problema y destilar una solución de él.

El grupo de marketing tratará de discutir el problema con el mayor número de participes del sistema con el objetivo de establecer relaciones con socios y clientes. La conectividad externa es crítica, pero sólo puede tener éxito si cuenta con un líder que actúa como conductor de ideas internas y externas y por lo tanto se halla en la frontera entre distintas perspectivas.

El líder a la espera deberá enfocar la situación como una oportunidad para obtener beneficio de ella. Aprovechando la oportunidad que le ofrece el estado de confusión para ayudar en la emergencia de soluciones innovadoras al mismo tiempo que reinventa su liderazgo.




Conclusiones

No se debe entender ni gestionar un sistema adaptativo complejo como una maquina ya que las decisiones tomadas en base al pensamiento tradicional pueden llevar a consecuencias desastrosas en su funcionamiento y supervivencia.

Las lecciones aprendidas de la naturaleza y en concreto de los sistemas adaptativos complejos demuestran que para que las organizaciones sean más ágiles e innovadoras, los líderes adaptativos del futuro deberán acostumbrase a surfear al borde del caos y desarrollarse en la incertidumbre.

Un liderazgo adaptativo se basa en la toma de decisiones y a la hora de decidir resulta clave:

o Contar con una visión general del contexto en el que se decide

o Conocer la historia de la organización

o Estar conectado con sus participes

o Conocer los límites en que se mueve la organización

o Conocer los medios para moverse hacia dichos límites

o Ser valiente, curioso y estar preparado para surfear al borde del caos

Naiara Artaza


Adaptive Leadership in today’s Modern Society. Tony Mobbs, Socio del Centro Cynefin sobre Complejidad Organizacional. 2004

Surfing the Edge of Chaos. Richard Pascale, Mark Millemann and Linda Rioja. 2001

De-construir

Hace muchos años, tantos que a algunos les sonara a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura, y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc. pero ¿en medio del muro?. Un día llegamos a conocer que había pasado. Al parecer por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero....... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuantas guardias en medio del muro hay en su empresa?

Aquí iniciamos una serie de artículos que llamaremos de de-construcción. Con ellos vamos a tratar de revisar la forma en que construimos las organizaciones o mejor dicho la forma en que creemos que las construimos, porque en realidad muchas de las cosas que hacemos son heredadas. Como la guardia en medio del muro. Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponibles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUE HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.

Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.

La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento, no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya esta llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. www.greatplacetowork.com

Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen, dejándose llevar.

Tres años de investigación en MIK S.Coop. www.mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo.

De-construir [1] es un verbo que no existe en el vocabulario, es un anglicismo para ayudarnos a precisar lo que intentamos. No vamos a dinamitar el edificio, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.

De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: No hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos.

Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio - cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.

Catálogo inacabado de la deconstrucción....

Deconstrucción 1. El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción.

Deconstrucción 2. Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas...

Deconstrucción 3. Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social. .

Deconstrucción 4. Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.

Deconstrucción 5. Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas, son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas evolutivas y colaborativas.

Deconstrucción 6. Cooperar y saber cooperar inteligentemente, es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la claves del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar.

Deconstrucción 7. Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social.

Deconstrucción 8. Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Deconstrucción 9. Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas, son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas, y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de si mismos, y actúan en base a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por si mismos sin necesidad de intervención externa.

Deconstrucción 10. La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar.

Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.


Ángel Arbonies
Investigador Principal MIK

[1] Deconstruction: a philosophical theory of criticism that seeks to expose deep – seated contradictions in a work by delving below its surface meaning.

Análisis de errores médicos. Eliminar errores y mejorar las capacidades de la organización

Entender la teoría de la complejidad no es en principio una tarea difícil si tenemos en cuenta el significado que la Real Academia Española asigna a la palabra “entender”. Así, la RAE define entender como “tener una idea clara de las cosas”. Basta con analizar y comprender los principios asociados a la complejidad para poder llegar a tener una noción básica sobre la complejidad y sobre el funcionamiento de los sistemas complejos. Lo realmente difícil viene después, una vez que se ha aprehendido la idea de la complejidad y se trata de definir el rol que ésta ocupa en la realidad que nos rodea, y más en concreto, cuando se trata de determinar el papel que juega en las organizaciones. ¿Es la complejidad una forma de entender la realidad y por tanto determina la forma en la que existimos y nos relacionamos?, ¿o es simplemente una metáfora que permite explicar algunas de las características y propiedades de los sistemas de los que formamos parte?, o incluso, apelando a una visión más pragmática, ¿es la teoría de la complejidad un manual que permite la consecución de la excelencia de las organizaciones a través de la mera aplicación de unos principios clave? No hay una respuesta unánime, sino una gran diversidad de enfoques que queda patente a la hora de abordar las diferentes escuelas y autores que elaboran sus tesis en torno a la complejidad. A grandes rasgos, se pueden diferenciar dos grandes grupos. Por un lado, se encuentran aquellos que consideran la complejidad más como una forma de entender la realidad y que se concentran mayoritariamente en las escuelas europeas. Por otro lado, un conjunto de autores y gestores orientados hacia una visión más pragmática que les lleva a concebir los principios de la complejidad como la herramienta que les permite transformar activamente las organizaciones en aras de conseguir la excelencia.
En general, los artículos editados en este blog han ido en la línea del pensamiento de autores del primer grupo, con cuyas teorías nos sentimos más identificados. Esta vez, sin embargo, se propone la lectura de un informe elaborado por el New England Complex Systems Institute (NECSI) vinculado claramente con las ideas del segundo grupo con el propósito de revisar los conceptos asociados a los sistemas complejos desde una perspectiva diferente y que nos puede llevar a reflexionar y en última instancia a reforzar nuestras posiciones y teorías respecto a la complejidad.



El título del artículo es “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”. El autor, Yaneer Bar-Yam, plantea la utilización de los conceptos asociados a los sistemas complejos, tales como el espacio de posibilidades y la redundancia, entre otros, como pilares en base a los cuales introducir cambios organizacionales y de comportamiento en pro de la calidad y la eficiencia.


En su artículo “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”, Yaneer Bar-Yam aborda el problema de los errores médicos, que en Estados Unidos supone alrededor de 44.000-98.000 muertes. El autor trata en concreto el caso de los errores en el ámbito de la prescripción farmacéutica bajo el supuesto de que los errores no son atribuibles a la negligencia de los profesionales implicados sino que son consecuencia del diseño y la estructura del propio sistema sanitario. La prescripción y la administración de medicamentos a los pacientes es una tarea altamente compleja por el amplio abanico de posibilidades existentes en cuanto a la cantidad de medicamentos disponibles en el mercado y en relación a las múltiples alternativas de dosis, frecuencia y modos de administración. En el proceso intervienen cuatro agentes básicamente: el médico prescriptor, el farmacéutico que prepara el medicamento, la enfermera que lo dispensa y el paciente. Se produce un error en el momento que el medicamento prescrito, así como la dosis y la frecuencia determinada por el médico no se corresponde con lo administrado realmente al paciente.
La respuesta tradicional al problema de los errores médicos se ha basado en la implementación de cambios procedimentales, organizativos y tecnológicos, que si bien en muchos casos han sido razonables, son insuficientes sin un entendimiento coherente del sistema que se trata de cambiar.
El autor analiza una serie de propuestas, tales como feedback para la corrección, eliminación de pasos, redundancia, automatización y reducción de la complejidad de las tareas para determinar su efectividad como estrategias de reducción de errores médicos.

Feedback para la corrección
Consiste en la introducción de procedimientos de comprobación en el proceso para prevenir errores, a través de comprobaciones al final del proceso y durante distintas fases del mismo.
La situación ideal sería la comprobación del medicamento previa administración al paciente por el propio médico. Dada la imposibilidad de que esta comprobación pueda llevarse a cabo por falta de tiempo, se plantea la posibilidad del chequeo como paso previo a la administración del medicamento, contrastando el medicamento que va a administrarse con la prescripción del médico.

Eliminación de pasos innecesarios
Se parte de la idea básica de que si un proceso contiene pasos innecesarios, la eliminación de dichos pasos reduce la posibilidad de error en el proceso original. No obstante, el autor advierte del riesgo de eliminar los pasos vinculados al chequeo y feedback del proceso, así como los pasos que implican la comunicación de dos agentes en un proceso secuencial, en este caso la comunicación entre el farmacéutico y la enfermera, por ejemplo.

Redundancia
La redundancia es este caso consiste en dar más información que la mínima necesaria a la hora de especificar la medicación en la prescripción. El autor utiliza el ejemplo de dos medicamentos con nombres muy similares pero indicados para patologías totalmente diferentes. Se trata del “Celebrex”, que alivia el dolor en caso de artritis, y el “Cerebyx” anticonvulsionante indicado para el tratamiento de ataques. La similitud de los nombres puede confundir al personal farmacéutico y a las enfermeras, pudiendo darse el caso de que se administre Celebrex cuando lo que realmente se necesita es Cerebyx. Sin embargo, al adjuntar una pequeña indicación descriptiva en la prescripción junto con el nombre del medicamento, se evitaría en gran medida este posible error, dado que a través de la duplicación se forman dos conjuntos de información físicamente unidos que pueden ser contrastados mutuamente en cada paso del proceso.

Automatización
La automatización implica la identificación de procesos y eventos que no precisan la toma de decisiones complejas para hacerlos más eficientes a través de la introducción de ordenadores y tecnologías de comunicación. Esta idea se basa en la premisa de que los ordenadores, al ser menos complejos que los humanos, pueden reducir los errores. La introducción del elemento humano en el proceso provoca un potencial de cambio y por tanto la posibilidad de error. Consecuentemente, las tareas repetitivas y simples deben dejarse en manos de las tecnologías de información y comunicación en la medida de lo posible, relegando a las personas la participación en las tareas complejas.

Reducción de la complejidad: estandarización
Según el autor, la complejidad de las tareas que tienen que acometer los profesionales en el sistema sanitario es la gran fuente de errores del mismo. Por ello, la clave es tratar de reducir al máximo la complejidad de los procesos de forma que existan tareas lo suficientemente simples que impidan la aparición de errores. Hay dos formas de disminuir la complejidad: en primer lugar, reduciendo el número de acciones que el sistema debe ejecutar ya que de esta forma se disminuye el número de posibilidades de actuación de las personas implicadas, y por otro lado, distribuyendo el amplio abanico de alternativas entre varias personas.


La eliminación de posibilidades de actuación es la base de la estandarización, vista por el autor como una gran idea siempre y cuando no se comprometa la atención sanitaria adecuada en los casos que puedan considerase excepcionales que queden al margen de la estandarización. En este contexto, surge el concepto de Límite de complejidad del individuo, en referencia al nivel de complejidad de tarea que un individuo es capaz de manejar; una vez superado dicho nivel, es conveniente desglosar la tarea y repartirla entre varios individuos, tal y como ocurre con la especialización médica en la que el cuerpo humano, ente complejo, se fragmenta dando lugar así a las diferentes especialidades médicas que se focalizan en partes concretas y específicas del mismo.

En definitiva, para este autor, se trata de conseguir una organización sanitaria en la que no exista divergencia de mensajes y que los canales de comunicación sean suficientes para soportar el flujo de información. Además, se pretende que no existan pasos innecesarios en los procesos, que éstos se automaticen en la medida de lo posible y que la estandarización reduzca la complejidad de las tareas. Sólo en el caso de que la complejidad persista inevitablemente, se deberá recurrir a la formación de equipos especializados


Comentarios al artículo
Uno de los aspectos que más llaman la atención es sin duda la concepción de la complejidad como un elemento distorsionador del sistema que debe evitarse en aras de reducir la aparición de errores. Es cuanto menos llamativo que tras el análisis de los sistemas complejos se llegue a la conclusión de que el óptimo funcionamiento del sistema pasa por el aniquilamiento previo de la complejidad inherente al mismo. Así, se divide la realidad en dos parcelas bien diferenciadas: la realidad simple y la realidad compleja, siendo la primera preferible a la segunda en tanto que permite resultados más eficientes. Por tanto, la complejidad es el obstáculo a superar. De aquí, por tanto, se infiere que los sistemas se optimizan a medida que se simplifican, tesis perfectamente defendible desde una postura mecanicista pero difícilmente asumible desde la teoría más genuina de la complejidad.
La postura del artículo es clara en todo momento: se trata de cambiar los procesos de la organización. Los conceptos de redundancia, el uso de la metáfora del espacio de posibilidades...se utilizan a modo de manual de consultor por el que se establecen las premisas básicas que deben guiar en la re-orientación de los procesos hacia la reducción de errores, hacia la eficiencia, al estilo de los miles de bestseller que han inundado las estanterías con fórmulas mágicas en busca de la excelencia. La base de la organización, según el artículo, es el proceso. Los agentes son complejos y por tanto su existencia supone la posibilidad de error. Automatización, estandarización...son las claves de la organización eficiente.

¿Dónde queda la inteligencia y las posibilidades relacionales de los agentes del sistema como vía para convivir con la complejidad? La complejidad, inherente a los sistemas, es una realidad, no una variable que se pueda manejarse, aumentarse, disminuirse, en definitiva, gestionarse.

Y así sucesivamente, se podría seguir enumerando uno tras uno argumentos desde una perspectiva más real de la complejidad que difícilmente permitirían sostener muchas de las asunciones presentes en el artículo.

Nuria Toro

System Care: Multiscale análisis of medical errors. Eliminating errors and improving organizational capabilities.Yaneer Bar-Yam. New England Complex Systems Institute (NECSI), Septiembre 2004.

Algunas teorías sobre la difusión de las mejoras en las organizaciones

Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.


Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.

La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.

Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:

*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?

En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.

Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.


La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.

Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:

*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.


Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.

Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.


La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.

El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:

*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas

Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.

Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.

La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.


Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.

En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.

La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.

El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.

Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

Los líderes de las organizaciones deben tener muy presente que la difusión de ideas de cambio es por naturaleza un proceso no ordenado, y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones no deben esperar tener el control de todo el sistema de relaciones, y deben sin embargo reconocerlo y trabajar con él.



Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul Plsek, Spreading Good Ideas for Better Health Care, VHA´s 2000 Research Series, Vol.2, 2000.

Movimientos reflejos

Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.


Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

Normalizar, procedimentar, regular, establecer protocolos, instrucciones, optimizar, reducir, simplificar;... todos los esfuerzos de nuestras organizaciones se han centrado en la búsqueda del óptimo local, en la repetición exacta de actividades, de forma que podamos garantizar el mismo resultado una y otra vez, en un bucle infinito.

Cuánto tiempo invertido, cuánto dinero, cuántas ilusiones por controlar, por replicar, por repetir, por ..., y al final ¿que hemos conseguido?¿Reducir costes?¿Reducir errores? ¿Pensar que de esta forma garantizamos unos resultados para nuestras organizaciones?¿Convencernos de que el esfuerzo ha merecido la pena?

Pero el cero no existe, es sólo un compromiso social, una asunción. Establecemos la perfección dentro de unos límites en los cuales damos por bueno algo. (¿Por qué 2 micras y no 4?¿Por qué un acabado superficial Ra 1,6 y no Ra 0,4 si es “mejor”?).

En muchas ocasiones nos auto-engañamos olvidándonos de un principio físico básico, la entropía. Todo sistema tiende a incrementar su grado de entropía reduciendo su potencial de creación de energía en el tiempo. Los sistemas se desgastan, no son estables, ¡oh! fatalidad, caos, tanta esfuerzo para nada, qué pérdida de tiempo. ¡No, no puede ser! Es entonces cuando intentamos auto-regular el sistema, estableciendo lazos cerrados que permitan corregir las desviaciones del sistema respecto a un óptimo local establecido, una “dinámica de sistemas”.

Predecir... qué idea, que gran idea! Si podemos simular el comportamiento de un sistema podremos predecir qué es lo que va a suceder, si alguna de las variables se modificará en el tiempo. Escenarios, variables, interdependencias, diseño de experimentos, simplificación, reduccionismo, priorización de unas variables frente a otras. Tener la bola de cristal, consultar al oráculo; subir a la montaña sagrada y descender con la verdad. Algunos suelen hablar de cubrirse las espaldas, de pagar por una respuesta cualificada, de tener una excusa si al final el sistema no actúa como se había previsto.

Es posible que si todo fuese perfecto la vida fuese un proceso secuencial predecible, construido bajo los principios del positivismo científico, de la mecánica Newtoniana, de la acción- reacción. Pero el cero no existe, la vida no es predecible, el número de factores que influyen en cualquier acto es infinito.

Se trata por tanto de volver a los orígenes, al acto, a la acción transformadora del intercambio de conocimiento; a redescubrir las bases de la interacción humana.

Si queremos entender la trascendencia de este cambio de visión de la realidad debemos establecer los principios ontológicos que definan el punto de observación de las personas, las organizaciones y la sociedad. Estaremos entonces hablando de la sociedad del conocimiento.

La ontología del conocimiento establece nuevos principios filosóficos en la forma de entender la relación entre el ser humano y el mundo.

1. Interpretamos a los seres humanos como poseedores del conocimiento.

2. Interpretamos el conocimiento como contenido y acto a la vez.

3. Interpretamos que los seres humanos se desarrollan a través de la forma en la que interpretan el mundo, creándose a si mismos en un proceso de aprendizaje constante.

Asumir estos principios ontológicos nos lleva a interpretar el desarrollo social y organizacional desde otro paradigma. Para poder desarrollar la sociedad del conocimiento tenemos por tanto que aprender, que desaprender, que crear una nueva forma de entender el concepto de realidad. Debemos por tanto entender previamente qué es el conocimiento para poder construir un nuevo paradigma social y organizacional.

Porque, ¿qué es el conocimiento? Puede ser objeto y acto a la vez, tiene contenido en tanto sirve para interpretar una realidad, y es acto en cuento se transforma en la interacción con esa realidad, estableciéndose los principios del aprendizaje. Por tanto, el conocimiento es auto-transformador. El aprendizaje es la contextualización de los nuevos objetos adquiridos en la interacción con el entorno y es función del conocimiento previo; el conocimiento es el acto.

Si partimos de estos principios ontológicos podemos afirmar que se está gestando una nueva forma de entender las organizaciones y la sociedad.

Más allá de las modas, se trata de empezar a comprender que el cambio de visión afecta a los principios básicos que han soportado el paradigma social durante los últimos siglos

El conocimiento nos permite crear, nos permite aprender, interpretar el mundo de forma diferente, crear realidades y modelar nuestra identidad como ser.

El conocimiento se adquiere (se captura, se obtiene, se aprehende), en los procesos de interacción de las personas con su entorno, con la realidad.

Se intercambia en la interacción con otras personas, en un acto social de comunicación. (se intercambia es la palabra que tenemos ahora, pero en realidad, no nos pasamos nada, simplemente nace algo nuevo, se crea)

Se crea en el proceso de interpretación del entorno y del conocimiento que otros tratan de transmitirnos.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

El cambio es inherente a las personas, a las organizaciones y a la sociedad; aprendemos en todo instante en nuestra interacción con el entorno, y eso de forma consciente o inconsciente modifica la realidad.

Lo que en el paradigma de la productividad hemos interpretado como fases y procesos, no existe. El acto se produce en cada instante, las personas vivimos en un mundo que tratamos de interpretar en cada instante, siendo el acto inherente al ser, a la persona. El conocimiento se manifiesta en las decisiones, y las personas estamos decidiendo en todo momento, en un proceso continuo de aprendizaje en interacción con el entorno.

Las personas en las organizaciones deciden en todo momento lo que está bien, lo que está mal, lo que hay que hacer, lo que no, ..., y las decisiones varían en función al conocimiento, evolucionan en el tiempo y hacen posible los productos, los servicios y la supervivencia de la organización. La decisión jerárquica se produce porque alguien decide algo. La decisión de acción en la empresa basada en el conocimiento es la creación de un significado común: ¿es valioso? ¿es valioso para nosotros? ¿es valioso para nosotros ahora?

¿Por qué todo es mejorable? Porque las personas tenemos capacidad de adquirir nuevos conocimientos y modificar nuestras decisiones.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.

Es evidente que aquí aparecen otras dos características propias de todo proceso de interacción entre personas en un contexto determinado como lo son las organizaciones:

1. la autoridad concedida y asumida (responsabilidad),
2. la motivación personal para que las decisiones sean creadoras de valor.

Así podríamos tratar de representar los procesos como secuencias cíclicas de decisiones que evolucionan en función del conocimiento que las personas poseen a lo largo del tiempo.

Una clave podemos encontrarla en dejar de auto-engañarnos, en ver la realidad desde la ontología del conocimiento, en dejar que fluya la acción, en más hacer y menos planear. A dónde vamos depende más del cómo que del lugar. Si queremos escalar el Everest, lo único seguro es que si no empezamos a andar, nunca llegaremos, aunque esto no garantice el éxito. Por mucho que planifiquemos, que intentemos prever lo que puede suceder... en la montaña dependemos de nuestras acciones. Y en la vida de las organizaciones también, ¿o no? El acto es la clave de los procesos de interacción, el intercambio de conocimiento es la clave sobre la que creamos nuevo conocimiento, todo depende de la interacción.

En el fondo todo es filosofía, llevamos más de 40 años en los que el debate filosófico ha desaparecido de nuestra sociedad, hemos caído en el pragmatismo, en los principios del cientifismo, en la búsqueda científica de los principios que rigen nuestras organizaciones. Nuestra sociedad ha perdido la formación filosófica como búsqueda de los principios sobre los que se fundamenta el conocimiento, la razón de ser y la interpretación del mundo. Nos hemos quedado con el principio básico promovido por los pragmáticos de principios de siglo, para los cuales el fin justifica los medios siempre que este sea bueno (¿y quién decide lo que es bueno?).

Lo que se está planteando es un cambio social profundo, retornar a los principios que rigen la naturaleza, aprender a vivir con la realidad, una realidad que se construye en cada momento en un proceso de interacción entre todas sus partes, desde el quark más insignificante al universo más amplio, en una inestabilidad permanente. ¿Es la incertidumbre el apellido del espacio en el que vivimos? Quizás sí, pero esto duele, es difícil de aceptar, por eso llevamos más de 10.000 años auto-engañándonos en un proceso de auto-simplificación de la realidad, creando dioses, religiones, control …sobre la base del poder, de la estabilidad. de los sistemas causa – efecto; la elección es sólo una fantasía de los que no tienen poder frente a los que lo tienen. ¿Dónde están los imperios?

Hoy en el cabo de Ajo no sopla viento, ¿raro? Acaso tendría que soplar. Todo es interpretable, desde el todo, desde cada parte, desde el todo de cada parte ….

Y entonces ¿qué hacemos? ¿no admitir la realidad? ¿o si? Y es que cada individuo la interpreta desde su modelo mental. Tenemos entonces un modelo mental para la sociedad del conocimiento o por lo menos una parte compartida que de sentido a nuestras organizaciones.¿y por qué nos complicamos tanto si lo que tenemos que hacer es fluir?

¿Por qué el sistema educativo no nos enseña a pensar, a ser curiosos, críticos, creativos, a interactuar?¿ Por qué la formación es dogmática?¿ Por qué hay cosas que son verdad? ¿Qué verdad? Un profesor de matemáticas me dijo en una ocasión: 2 + 2 son 4. Y efectivamente, así era en base decimal, porque en otra base …. ¿ A cuántas personas les han explicado esto? En fondo para que nos vamos a liar, mejor que sean ignorantes, con la ilusión de que en su ignorancia sean más controlables, y así sea más fácil ejercer el poder.

Y es que duele, ser consciente de la insignificancia, de la falta de control, de la dificultad de influir en el sistema, de la facilidad con la el sistema te influye. Nos dotamos de normas y reglas del juego que nos limitan, pero nos hacen sentir más cómodos. La ignorancia es comodidad, y el cuerpo es sabio e interactúa sin necesidad evidenciar el conocimiento, es inconscientemente competente y adaptable.

Pero en este extraño sueño sólo los movimientos reflejos se repiten con exactitud, sólo en la inconsciencia los movimientos se repiten de forma automática, como el movimiento de los párpados. Cómodo ¿verdad? Sin tener que ser conscientes de ello, simplemente sucede.

En el Cabo de Ajo a 7 de diciembre de 2004

Carlos Fdez. Isoird

Gestión de la complejidad en la empresa

La teoría de la complejidad estudia los fenómenos complejos más comunes : la turbulencia, el desequilibrio y el carácter imprevisible, la autoorganización, la adaptación, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Esta teoría ofrece interesantes aportaciones en el campo del aprendizaje, el trabajo en equipo, el trabajo en sociedad, el servicio de entrega, las consideraciones sobre calidad, la gestión de los cambios y su aplicación y estrategias. No obstante, no se trata tanto de nuevos modelos para una nueva gestión sino de reflejar los límites de la visión actual para ofrecer una nueva perspectiva apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organización.

El capítulo del que se extrae el artículo que sigue, pretende introducir algunas ideas clave relacionadas con la teoría y gestión de la complejidad. Parte del estudio de la naturaleza de los sistemas, donde se destaca la importancia de apreciar la subjetividad que introduce el concepto de “sistema tratado” de Stafford Beer. Profundizando en la teoría de los sistemas, el interés se centra en que la visión que se puede obtener del estudio de los sistemas adaptativos complejos. De aquí surge un concepto clave: la autoorganización. Asimismo, se abordan dos conceptos tradicionales como son lo de jerarquía y red. En el contexto de la teoría de la complejidad, las redes necesitan de las jerarquías y viceversa, y es fundamental que las relaciones sean correctas.

Las empresas deben gestionar toda esta complejidad emergente y dar una respuesta desde la exploración del espacio de posibilidades, a través del aprendizaje y la comunicación. En el texto original se proponen algunas herramientas-dialogo: comunicación basada en el receptor y metáfora y conceptos-memes: perspectivas y espacio de la posibilidad, que bien entendidos, pueden ampliar nuestros horizontes y ser de gran ayuda.

La teoría del caos y los sistemas autoorganizados nos dan las pautas para entender mejor el comportamiento complejo y la emergencia de nuevas estructuras organizativas como consecuencia de un equilibrio inestable y de un caos progresivo. En un contexto como éste, los principios de la evolución biológica pueden suponer una guía interesante para saber que debe hacer una organización para sobrevivir y prosperar. Continuado con la metáfora de la biología, la autopiesis nos ayuda a entender que los sistemas sociales (entre los que se encuentran las empresas) recrean sus límites y su identidad constantemente y actúan con el objetivo de resistirse al cambio. El análisis de la autopiesis es particularmente relevante para dos temas fundamentales en la empresa actual: el cambio y la comunicación.

Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseño de las organizaciones está pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan estructuras basadas en redes que persiguen el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía y red. Todo ello orientado al diseño de una organización flexible e inteligente.

El mencionado capítulo es extenso, a continuación se incluye un resumen de la primera parte del mismo:


La empresa como desarrollo de Sistemas Complejos

Toda evolución de sistemas complejos, como sucede en una empresa, comparte una serie de características comunes:

- Autoorganización
- Creatividad
- Falta de linealidad
- Memoria
- Adaptabilidad

La organización como sistema adaptativo complejo se caracteriza no sólo por ser complejo sino también por su adaptación al entorno, un sistema adaptativo complejo aprende a la vez que se autoorganiza. Estos sistemas revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que reciben del entorno, se podría decir que se caracterizan por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio. Como consecuencia de las interacciones de los agentes individuales que se producen en estos sistemas adaptativos complejos, emerge una estructura global que a su vez influirá en el comportamiento de los individuos.

La organización como sistema adaptativo complejo contiene los siguientes estilos de gestión:

 Una gestión dirigida hacia una dirección general dejando de lado los detalles. La dirección fija unos objetivos deseables y delega la consecución de los mismos en cada área. De esta manera la dirección se libera de la rigidez del sistema para pasar a un sistema más creativo de búsqueda de objetivos.

 Estas empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas que definen el marco de trabajo en que los trabajadores interaccionan libremente. De este modo la plantilla se siente más libre.

 Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza. Es difícil que la creatividad y la innovación aparezcan en una empresa que no sea autoorganizada. La autoorganización se deriva de redes informales de trabajo con la suficiente confianza en sus propias habilidades como para generar experiencias al margen de lo planificado. Esto sólo será posible si los directivos ceden parte del control ejercido y toleran los errores asociados al proceso de aprendizaje.

 Se fomenta la diversidad y la interacción. Los sistemas más robustos en la naturaleza son los más diversificados; y la diversidad proviene de la constante interacción de los elementos dentro del sistema ya existente para constituir entidades que no existían con anterioridad. Esto se puede trasladar a la empresa en proyectos de pequeña escala, en los que el coste del fracaso no es óbice para impulsar la iniciativa de innovación y aprendizaje.

 Se apoya en la iniciativa, la implicación y la responsabilidad personal. Si los individuos de una organización aceptan la libertad concedida para desarrollar sus propios planes, con el fin de añadir un mayor valor a su actividad, pero sin implicarse y responsabilizarse de su propio trabajo el resultado será decepcionante.

Naiara Artaza

Innovación tecnológica en las empresas. F. Saéz Vacas, O. García, J. Palao y P.Rojo. Capítulo 19. Gestión de la complejidad en la empresa. Departamento de Ingeniería de Sistemas Telemáticos.ETS de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid

La complejidad y la innovación en el ámbito sanitario

No es de extrañar que la sanidad sea uno de los sectores más activos en innovación tanto a nivel tecnológico en busca de máquinas y aparatos que faciliten los procesos diagnósticos y asistenciales, como a nivel farmacéutico, tratando de dar con aquellos fármacos necesarios en la cura de enfermedades de difícil tratamiento tal y como ocurre con el SIDA o con el cáncer o buscando nuevos fármacos que disminuyan los efectos secundarios de los medicamentos existentes en el mercado. Así, una parte muy importante del presupuesto de la industria farmacéutica se destina año tras año a gastos de Investigación y Desarrollo necesarios para el aseguramiento de la salud y la calidad de vida futura de la población.

No obstante, en el ámbito de la gestión sanitaria, la innovación no es una práctica habitual, ni algo que se estimule de forme activa por parte de las altas instancias sanitarias. Tanto los pacientes como los profesionales sanitarios dan por hecho un modelo de provisión de servicios sanitarios que no dista mucho en esencia del modelo sanitario de hace dos o tres décadas. Con esta afirmación no se pretende pasar por alto las mejoras y avances producidos en los últimos años en diversos campos, tales como el sistema telefónico de citas la informatización de los historiales clínicos, etc. con indudables efectos en la eficiencia del sistema y en la satisfacción de los pacientes. En el caso de la sanidad pública, todos estos cambios han sido producto de decisiones tomadas en niveles superiores y de forma centralizada para todos los centros proveedores de servicios sanitarios. Sin embargo, no se apuesta por la innovación entendida como proceso de mejora continua de la capacidad de respuesta a las necesidades de pacientes (y profesionales), un proceso individual llevado a cabo por cada centro, y que implica el cuestionamiento y la revisión de procesos, reglas y protocolos implícitos y explícitos y en el que los verdaderos protagonistas deben ser los propios profesionales sanitarios.

En este sentido, Paul Plsek, autor citado en los últimos artículos editados, presenta un modelo que nos permite reflexionar sobre la importancia del papel de la innovación en la sanidad y cómo esta puede llevarse a cabo. El modelo, que se presenta a continuación, consta de tres procesos: la generación, la implementación y la adopción generalizada de las ideas innovadoras.




Paul Plsek, presenta un Modelo sobre la Innovación en la sanidad desde la óptica de los Sistemas Adaptativos Complejos. La figura 1 ilustra el Modelo de Plsek. Consta de tres procesos interrelacionados de generación, implementación y adopción de ideas innovadoras que se desarrollan en un contexto determinado que fijará, en virtud de la atracción o aversión al cambio las posibilidades reales de la innovación.




El proceso de generación implica la reflexión creativa que conduzca a una idea piloto en el ámbito de los procesos clínicos o de provisión de servicios. Por otro lado, el proceso de implementación hace referencia a la puesta en acción de la idea y su incorporación en el día a día de la organización. Por último, el proceso de adopción generalizada va íntimamente ligado a la expansión de la idea a través del resto de organizaciones sanitarias. En este sentido, cabe señalar que si bien los dos primeros procesos son indispensables para realizar la innovación (aunque el primero de ellos no deba producirse necesariamente en la misma organización), no ocurre lo mismo con el tercero, pues a pesar de que una idea innovadora no pase de un ámbito u organización concreta de aplicación, no es por ello menos genuina ni debe tener menos valor.

Lógicamente, las organizaciones sanitarias se desenvuelven en un marco más amplio del que reciben básicamente conocimiento, gran fuente de inspiración para la innovación y otra serie de influencias tales como tendencias económicas, restricciones legales y otra serie de fuerzas externas que puede llegar a condicionar la naturaleza y el ritmo del proceso de innovación.



1. La generación de ideas innovadoras

Partimos del hecho de que somos seres inteligentes, todos tenemos la capacidad innata de innovar. Lógicamente, algunos serán mejores que otros, pero en cualquier caso la capacidad de ser creativo no es un don con el que sólo determinadas personas estén dotadas.
Como ocurre con otras capacidades, la capacidad de innovar puede trabajarse y potenciarse. Paul Plsek en otro artículo¹ cita tres principios básicos para la generación de ideas innovadoras: atención, escape y movimiento.


Así, en primer lugar es necesario prestar atención a una situación o problema determinado de forma diferente a como se ha venido planteando, tratando de huir de los patrones de pensamiento y de las reglas actuales, manteniendo los esfuerzos para llegar al germen de la idea innovadora.
Además, el autor propone una serie de Principios Heurísticos Básicos para el Pensamiento Innovador que puede resultar interesante:

PRINCIPIOS HEURISTICOS BÁSICOS PARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR

a) Convierte en hábito el pararte y prestar atención (al porqué de) a las cosas
b) Enfoca tus energías creativas en unos pocos temas sobre los que te intereses de forma genuina, y trabaja en estos temas a conciencia durante semanas o meses
c) Evita las definiciones demasiado reducidas de los problemas; intenta utilizar definiciones más amplias
d) Intenta hacerte con ideas útiles y originales a través de nuevas asociaciones entre cosas ya conocidas
e) Cuando necesites ideas creativas, recuerda: atención, escape y movimiento
f) Párate y examina con cuidado las ideas de las que te reíste la primera vez que las oíste
g) Reconoce que tus corrientes de pensamiento y tus patrones de juicio no son inherentemente buenos o malos; sólo son lo que piensas ahora, basados básicamente en patrones del pasado
h) Esfuérzate por desarrollar e implementar al menos unas cuantas ideas que hayas generado


En relación a la cuestión de dónde pueden surgir las ideas innovadoras, no hay duda de que pueden emerger de cualquier persona de la organización sanitaria en cualquier momento. Sin embargo, parece lógico que el grupo es más prolífico en la generación de ideas creativas que el individuo dadas las sinergias que se producen entre las personas en el proceso de innovación.

Ante una situación determinada a revisar o problema a resolver, lo ideal sería sistematizar una serie de reuniones con grupos multidisciplinares de profesionales cuyo número no excediera nunca de diez, en un ambiente relajado e informal en el que los participantes mantuvieran una actitud positiva hacia el proceso de cambio (no necesariamente un alto grado de motivación, aunque naturalmente esto es preferible). No es aconsejable la importación directa de ideas de expertos y especialistas totalmente ajenos a los procesos y relaciones propias de cada organización; deberían ser los propios profesionales que viven el día a día de la organización los protagonistas de sus propios procesos de cambio.

En cuanto a las herramientas que facilitan la emergencia de ideas innovadoras, destacamos cinco:

• “Huye de lo obvio”: se trata de listar con las asunciones, reglas, y otros aspectos de la situación actual que se dan por hecho; huye temporalmente de ellos y utiliza la asociación libre de ideas para crear nuevas ideas.

• “Provocación”: consiste en hacer afirmaciones extravagantes o sin sentido y desarrollar las implicaciones de dichas afirmaciones en base a planteamientos del tipo “qué pasaría si...”

• “Abanico de conceptos”: partiendo de un flujograma general de proceso, se trata de identificar los conceptos que subyacen a cada subproceso y generar modos alternativos de conseguir cada uno de dichos conceptos.

• “Análisis morfológico”: consiste en la construcción de múltiples escenarios creativos a través de la combinación aleatoria o lógica de ideas generadas con la herramienta anterior, por ejemplo.

• “Analogías”: se trata de adaptar conceptos, proposiciones e ideas de otro contexto al de la organización sanitaria en cuestión.



2. La implementación de ideas innovadoras

En última instancia, la decisión de cambiar es una decisión personal de cada uno de los agentes que forman parte de la organización compleja en base a su valoración personal de los riesgos y beneficios asociados a dicho cambio. Las estrategias que tratan de imponer el cambio no son efectivas en este entorno dado que cada agente cuenta con la libertad necesaria para actuar de forma relativamente autónoma.
Tal y como constata el autor, “el cambio no tiene tanto que ver con la superación de las resistencias como con entender y operar en base a los atractores del sistema”.
En este sentido, la resistencia y los temores al cambio disminuirán en la medida que los profesionales sanitarios se involucran la generación de ideas, adoptando de este modo los cambios como algo propio en cuya gestación han participado y en los que han podido aportar su grano de arena. Así, es posible que los cambios externos se consideren amenazas mientras que los cambios promovidos desde el interior de la organización puedan verse mayormente como oportunidades. De ahí la importancia de la participación de los profesionales sanitarios en el proceso de innovación.



3. La expansión de la innovación

A la hora de que las ideas se implementen en otras organizaciones, pueden darse de nuevo las resistencias al cambio de las que hablábamos en la fase anterior por tratarse de cambios importados.
Para evitar este problema en la medida de lo posible, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos. Por un lado, el proceso de adopción de ideas puede llevarse a cabo mediante procesos similares a los descritos en la generación de ideas innovadoras, reconfigurando y regenerando la idea importada entre los profesionales sanitarios en base a los patrones y contextos locales, identificando interrelaciones con las estructuras actuales y reflexionando sobre las posibles implicaciones, de modo que la idea importada se convierta en una idea adaptada. La clave para la expansión de la innovación reside en la propia naturaleza de los sistemas complejos en los que las ideas fluyen y se expanden de forma natural a través de las redes sociales, por lo que es fundamental involucrar a todo el personal, para lo cual puede ser conveniente la identificación de “líderes de opinión” dentro de la organización como agentes aceleradores del proceso de expansión y adaptación de ideas.


Contexto receptivo para el cambio

Por último, en cuanto al contexto de las organizaciones, resulta obvio que habrá contextos que fomenten las actividades encaminadas a la generación e implementación de ideas innovadoras, mientras que en otras organizaciones pueden existir intereses que traten de perpetuar el status quo y por tanto traten de mantener un contexto reacio al cambio. Hay cinco elementos clave en el contexto organizacional con un impacto importante en la receptividad al cambio que determinarán que una organización sea nada, poco o muy innovadora:

• la naturaleza de las relaciones: cómo se construyen y cómo se mantienen
• la naturaleza de la toma de decisiones: cómo se lleva a cabo y por quién
• la naturaleza del poder: cómo se consigue y cómo se utiliza
• la naturaleza de los conflictos: cómo surgen y cómo se afrontan
• la importancia del aprendizaje: tanto a nivel individual como a nivel colectivo


Se trataría, por tanto, de que las organizaciones sanitarias reconocieran la capacidad creativa de los profesionales sanitarios, favoreciendo un contexto receptivo al cambio en el que la innovación continua fuera una práctica habitual para la búsqueda del máximo valor para el paciente.

Nuria Toro


Complexity and the Adoption of Innovation in Health Care. Paul Plsek. A Conference held in Washington D.C, January 27-28, 2003

¹Paul Plsek, “Innovative thinking for the improvement of medical systems”, American College of Physicians-American Society of Internal Medicine, 1999, vol. 131, nº 6, pag. 438-444.