La complejidad y la gestión, una fábula para directivos.

La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.
La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.
Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales: que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea, y que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.



La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.

La teoría del caos y de la complejidad es aún emergente y precisa de muchos desarrollos para establecer bases científicas reales. Autores como Stacey, Mc. Master y Merry, tratan de aplicar los principios de la teoría de la complejidad a la gestión, pero ninguno de ellos posee fundamentos reales en la teoría matemática que establezca los principios de la complejidad, si bien todos ellos son experimentados gestores y académicos del campo de la estrategia y la gestión de empresas. De hecho, en los últimos 30 años muchos científicos de los campos más diversos, astronomía, física, química, geología, biología, etc., han visto en la teoría de la complejidad una posible vía de solución a la interpretación de la realidad, o a la explicación de lo que realmente puede suceder, tratando de establecer sistemas previsibles.

Los sistemas que se pretenden analizar desde el punto de vista de la complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable.

El comportamiento de los sistemas puede ser dividido en dos zonas, además de las condiciones entre ellas. Tenemos la zona estable, en la cual si el sistema es disturbado vuelve al estado inicial; y tenemos la zona inestable, donde una pequeña distorsión provoca futuras divergencias. Normalmente los sistemas operan en los límites entre las dos zonas, lo que algunos autores definen como zona de transición o el “borde del caos”. Por tanto podemos llegar a tener la estabilidad del instante, la foto fija de una situación donde todos podemos entender cuáles son las variables y por tanto el sistema puede estar perfectamente definido pero con un comportamiento dinámico imprecedible.

Pointcaré, gran matemático del siglo XIX, es considerado fundador de la teoría de la complejidad al ser el primero en describirla. Sin embargo, los verdaderos desarrollos han tenido lugar en los últimos 30 años gracias a los avances en los sistemas de computación. Algunos autores como Prigogine, ven en el estudio de la complejidad el fin de 300 años de determinismo en la física y las ciencias naturales. Pero, ¿por qué debe de interesarles a los gestores y directivos de organizaciones?

Las empresas siempre se han observado desde la zona estable, tratando de establecer sistemas predecibles, basados en la mecánica Newtoniana del principio de acción reacción o causa efecto como Stacey establece:

“Los modelos de análisis pierden su supremacía, la contingencia pierde su significado, la planificación a largo plazo se hace imposible, antes también lo era, las visiones se convierten en ilusiones, el consenso y las culturas fuertes se hacen peligrosas y las relaciones estadísticas son dudosas”.

Entramos por tanto en la zona inestable. Las organizaciones están compuestas por activos físicos y por activos intangibles. El capital humano, capital relacional, y capital estructural; las personas y su conocimiento, sus normas y valores... todo ello constituyen un sistema vivo, que co – evoluciona con su entorno.

Son esos activos intangibles, que podríamos denominar quizás también imprevisibles, los protagonistas de la gestión. Porque la gestión es decisión, y las personas son las que toman las decisiones en base a su conocimiento, siempre con un cierto grado de incertidumbre.

La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.



Es evidente que el riesgo en la toma de decisiones nunca es 0, siendo las curvas de adquisición de conocimiento asintóticas. Analizar las variables que afectan al riesgo implícito de una decisión puede acelerar el proceso de adquisición de conocimiento y mover la curva 1 F(X1) hacia la 2 F(X2), y también monitorizar el desarrollo de las consecuencias de la decisión en base al seguimiento del comportamiento de las variables determinadas.

Si tomamos las variables fundamentales que determinan el desarrollo organizacional, podemos establecer una simulación de lo que la teoría de la complejidad podría aportar:

Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales:

1. Que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea.
2. Que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.

Esto genera a su vez dos requerimientos básicos para toda forma de vida:

· Instinto para perpetuar su especie.
· No poder destruir el hábitat del que depende para sobrevivir, implica un principio de compatibilidad necesaria con el entorno.


Podemos definir siete condiciones esenciales sobre las que se sustenta la vida:

Modelo:

Un plan organizativo que describe los ingredientes del sistema vivo y la interacción entre ellos.

Improvisación:

Un ser vivo forma parte de un todo mayor, sobre el que no tiene control. Por ello tiene que tener algún modo de adaptarse a los cambios, o lo que es lo mismo, de tomar decisiones o improvisar para sobrevivir. La forma de hacerlo en los sistemas que conocemos es la mutación y la selección, lo que permite optimizar los programas.

Espacios:

Cada organismo ocupa un lugar y centraliza o está especializado en unas determinadas funciones que lo aíslan y protegen del exterior.

Energía:

La vida tal y como la conocemos se compone de movimiento, y como tal no puede estar en equilibrio. Esto quiere decir que es un sistema abierto que requiere de una fuente continua de energía.

Regeneración :

Las reacciones metabólicas dan lugar a unas pérdidas termodinámicas que deben compensarse. Un sistema vivo continuamente refuerza y reemplaza los componentes que sufren degradación. La regeneración también es un medio de lucha contra el envejecimiento.

Adaptabilidad :

Es una respuesta de comportamiento que permite reaccionar ante hechos que se producen en el entorno y retroalimentar el programa creando nuevas bases de comportamiento.

Carácter propio :

Es el pilar fundamental de la vida, algo como la privacidad en la vida social. Impide que se mezclen reacciones y permite el control de los actos desde el punto de vista de la selección de los imputs, de forma que garantice una respuesta adecuada a los cambios del entorno.


Estos mecanismos se han generado a lo largo de millones de años de evolución, y si bien no son perfectos están en un proceso de continua evolución y mejora manteniendo siempre los siete pilares básicos.

Desde el punto de vista de la complejidad, deberíamos establecer las constantes y las variables que determinan cada una de estas siete ecuaciones fundamentales de la organización. Evidentemente aún no ha llegado el momento de intentarlo, y tal vez el esfuerzo nunca merezca la pena. ¿Hasta qué punto seremos capaces de reducir la incertidumbre de las decisiones a un coste razonable? Existen ejemplos en los que se están obteniendo resultados muy interesantes en la modelización de aspectos particulares de las interacciones humanas y organizacionales (Instituto Santa Fe), pero tener en cuenta todas las variables y sus interdependencias nos lleva a un caos impredecible.

En el fondo se trata de desarrollar un modelo de diseño de experimentos organizacional, donde determinamos unas variables y las ponderamos, obviando unas y desconociendo muchas otras, sobre todo las relacionadas con el factor humano. Taguchi sirve para experimentar, pero, ¿podemos experimentar con nuestras organizaciones?. Los propios experimentos pueden hacer variar las variables incrementando o reduciendo la inestabilidad del sistema. Es la paradoja de la vida.

Quizás al final únicamente nos quede ser conscientes de que la vida es impredecible, que los sistemas causa – efecto sólo funcionan bajo determinadas condiciones de estabilidad, y que lo importante es desarrollar capacidades que nos permitan influir en el sistema de forma que seamos nosotros los que dirijamos la organización. Dicen que para controlar una canoa en un rápido hay que ir más rápido que el rápido. Todos a remar!!!



Carlos Fdez. Isoird

Abordar la complejidad: Educando la capacidad.

Este artículo explica como la teoría de la complejidad puede ayudar al desarrollo de nuevos enfoques educativos. La teoría de la complejidad propone un aprendizaje transformacional, en el cual tanto los individuos como las organizaciones se transforman en la medida que aprenden, un aprendizaje relacional donde el trabajador es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente, así como un aprendizaje no lineal entendido como la habilidad del individuo para resolver problemas y valorar situaciones como un todo, y todo ello basado en técnicas de proceso.

La complejidad enfatiza en la necesidad de desarrollar no tanto las competencias sino las capacidades de los profesionales sanitarios y propone asimismo librase del educador “experto” y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores que ayuden el desarrollo de estas capacidades.

Los gobiernos de hoy en día, tienen como objetivo ofrecer servicios sanitarios cada vez más seguros, constantemente actualizados y orientados a las necesidades cambiantes de los pacientes. Los pacientes, a su vez, demandan este tipo de servicios.

Pero los sistemas sanitarios del siglo XXI, deben ser algo más, no sólo deben tener como objetivo el cambio, la mejora continua y la respuesta, además deberían tener en cuenta el intercambio, la improbabilidad y la capacidad para dar esa respuesta.

Para conseguir este objetivo, los educadores tienen el reto de posibilitar que sus pupilos no sólo sean competentes, sino que además desarrollen capacidades. Los educadores deben aportar el contexto y los procesos que den la posibilidad a los individuos de poder desarrollar habilidades apropiadas y sostenibles que sirvan a las organizaciones de las que forman parte y poder así co-evolucionar de manera constante con su entorno.

¿Pero, qué entendemos por competencia y qué entendemos por capacidad?

La Competencia, es lo que los individuos saben o son capaces de hacer en términos de conocimiento, habilidades y actitud.

La Capacidad, es la habilidad para adaptarse al cambio, generar conocimiento, y continuar mejorando en su desempeño.

- La educación y formación tradicionales están principalmente enfocados a la mejora de la competencia (conocimientos, habilidades y actitudes)

- En este mundo complejo en el que vivimos, la educación no sólo debe estar enfocada al desarrollo de competencias, sino que además debe enfocarse hacia el desarrollo de la capacidad (habilidad de adaptarnos al cambio, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeño continuadamente)

- El desarrollo de la capacidad es posible mediante el feedback sobre el desempeño, el reto de trabajar en entornos que no nos son familiares y el uso de métodos no lineales como pueden ser la narrativa o la experimentación activa.

- La educación de la capacidad debe estar enfocada al proceso (ayudando a los aprendices a construir sus propios objetivos de aprendizaje, a aprender a recibir feedback, reflexionar y a relacionar)


Desarrollando la capacidad: aprendizaje transformacional

Tanto los individuos como los sistemas cambian porque aprenden. De hecho, la investigación pedagógica ha demostrado que los adultos deciden estudiar porque desean cambiar. El proceso de desarrollar nuevos comportamientos en las experiencias del día a día posibilita a los individuos a adaptarse o co-evolucionar con nuevas situaciones dándose la transición de la competencia individual a la capacidad personal.

El aprendizaje tiene lugar en la zona de la complejidad (ver gráfico), donde el conocimiento no es ni predecible ni lineal, pero tampoco es totalmente caótico. El aprendizaje que desarrolla la capacidad tiene lugar cuando los individuos conectan con un contexto incierto y que no les es familiar.

La capacidad no es algo que se enseña o puede ser asimilado de una manera pasiva: se adquiere mediante un proceso de transformación, en el cual las competencias existentes se adaptan y sintonizan con las nuevas circunstancias. La capacidad le posibilita a uno a poder trabajar en entornos no familiares de una manera efectiva.




En los sistemas adaptativos complejos el comportamiento de los individuos y por tanto, del sistema al que pertenecen, evoluciona como consecuencia del feedback local sobre el impacto de sus acciones. De manera análoga, las bases del aprendizaje transformacional lo forman tanto la información que reciben los educadores sobre el impacto de sus propias acciones como las de los demás. Un proceso educacional que proporciona feedback sobre el desempeño al tiempo que está teniendo lugar, mejora la capacidad.

Los estudiantes reflexivos, son receptivos al feedback y son capaces de adaptarse adecuadamente, mientras que los estudiantes mediocres no son receptivos al feedback o si lo son no se adaptan adecuadamente. Los estudiantes reflexivos se transforman en la medida que el mundo que los rodea cambia; los estudiantes mediocres ante este proceso se bloquean y se quejan.

A continuación se enumera una serie de conceptos de complejidad a tener en cuanta a la hora de educar y formar a profesionales sanitarios:

- Ni el sistema, ni su entorno son ni serán constantes

- Los individuos del sistema son decisores independientes y creativos

- La incertidumbre y la paradoja son inherentes al sistema

- Las soluciones efectivas pueden emerger de especificaciones mínimas

- Los pequeños cambios pueden tener grandes efectos

- El comportamiento exhibe patrones (que pueden denominarse atractores)

- El cambio se acomoda más fácilmente cuando se introduce en los patrones


Aprendizaje Relacional

No hace mucho el conocimiento era algo a lo que era difícil acceder y los que lo poseían eran considerados expertos. Hoy en día hay mucho conocimiento disponible y corremos el riego de perdernos en él. La idea de “siéntete cómodo por no saberlo todo” encaja bien con la teoría de la complejidad y su reconocimiento de lo incierto y de lo que no se puede conocer, así como con la necesidad de estar alerta de la información que emerge de diferentes fuentes. El experto moderno es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente.

Aprendizaje No-Lineal

Es indudable que el enfoque del “Check-List” (utilización de guías clínicas, protocolos…etc.) en la práctica clínica es importante, salva vidas y tiene su utilidad. Pero lo que suele pasar inadvertido, es que estos enfoques suelen ser útiles una vez que se conoce cual es el problema. Para que el clínico entienda el problema, se requiere primero de intuición e imaginación.

El actual mundo complejo, está compuesto de problemas desordenados, confusos y enmarcados en un contexto. La interacción social y del entorno son componentes críticos del aprendizaje. Los adultos necesitan saber por qué necesitan aprender algo y aprenden mejor cuando el tema es de valor y relevancia inmediatas para ellos. Esto es particularmente cierto en entornos cambiantes donde la capacidad supone la habilidad del individuo para resolver problemas, valorar la situación como un todo, priorizando cuestiones, e integrando distintas fuentes de información, para poder dar con la solución. La resolución de problemas en entornos complejos, requiere procesos cognitivos parecidos a los del comportamiento creativo. Este planteamiento choca con el enfoque actual de la enseñanza de los profesionales de la sanidad, en el que el foco predominante está en acontecimientos formales y planificados, con objetivos de aprendizajes bien definidos y orientados.

La dimensión imaginativa de la capacidad profesional se desarrolla mejor mediante métodos no lineales. Los métodos no lineales son aquellos en los se abarca un problema es su complejidad holística. Estos métodos pueden resumirse en dos, la narrativa y la experimentación activa.

Técnicas de Proceso

La teoría de la complejidad mantiene que un comportamiento emergente como es el desarrollar capacidades, puede lograrse mediante unas ayudas mínimas (por ejemplo las especificaciones simples o el proceso de feedback). Asimismo mantiene que la educación debe ser un proceso complejo, individual y autodirigido por el estudiante, es decir, un proceso propio y a la carta, huyendo de los productos predefinidos y masificados, lo que exige atención al proceso de aprendizaje. Existe una serie de métodos de aprendizaje de proceso, que se enumeran a continuación:

- Aprendizaje informal y no planificado.

Aprendizaje experimental, oportunidades del networking, actividades de aprendizaje, “grupos buzz”, listas de correo electrónico para comunidades de interés, oportunidades “teachback” y feedback.

- Auto-Aprendizaje

Contar con un mentor, grupos de aprendizaje de colegas, anotaciones de aprendizaje personal, evaluaciones de progeso…etc.

- Aprendizaje no lineal

Discusiones sobre casos prácticos, simulaciones, “role-play”, ejercicios de “teambuilding”…etc.

El grupo pequeño puede acabar resultando una poderosa estructura que dé solución a un problema complejo al mismo tiempo que desarrolla las capacidades de sus participes. En pequeños grupos la combinación de los individuos que lo forman puede conseguir más que la suma de las partes (efecto no lineal de los sistemas complejos), la interacción social entre los miembros estimula el aprendizaje, eleva la seguridad de los participes e incrementa la motivación.

La propuesta de la complejidad respecto a la educación es librase de tanto experto y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores. El desarrollo de estas nuevas experiencias en el proceso de aprendizaje es en sí una experiencia compleja.

Naiara Artaza.

Coping with complexity: educating for capability
Sarah W Fraser, visiting professor, Middlesex University , Trisha Greenhalgh, professor of primary health care .

BMJ 2001;323:799-803 ( 6 October )

El diseño organizativo desde la perspectiva de la complejidad

La literatura en el ámbito de la complejidad es muy prolífica en la elaboración de libros, artículos y textos dedicados a la exploración de los principios que inspiran el paradigma de la complejidad desde el punto de vista de los sistemas naturales y humanos. Más concretamente, existe una cantidad importante de material acerca de los Sistemas Adaptativos Complejos (CAS), la descripción de sus principios y características. Sin embargo, pocos autores se han aventurado a ir más allá de una mera descripción de los principios de los CAS para tratar de inferir un modelo organizativo que trate de representar gráficamente su estructura, plasmando los componentes del sistema, sus interrelaciones y su modo de funcionamiento. En este sentido, la autora Elizabeth Mc Millan, del “Centre for Complexity and Change”, propone una modelización tentativa de los principios de la complejidad que ha denominado Fractal Web y que puede suponer un buena guía en el intento de trasladar a dos dimensiones el “complejo mundo de la complejidad en las organizaciones”. El modelo Fractal Web, es sin lugar a dudas, un intento muy válido de modelizar la estructura de los sistemas adaptativos complejos de una manera muy lógica y sencilla, y que bien merece unos minutos de análisis y reflexión.



En un intento de modelizar la estructura de los Sistemas Adaptativos Complejos, Elizabeth MacMillan ha diseñado un modelo organizativo tentativo, denominado “Fractal Web” (Red Fractal) bajo el marco del paradigma de la ciencia de la complejidad. La autora pretende proporcionar una perspectiva que facilite el desarrollo de nuevas estructuras y esquemas más flexibles y resonantes con la realidad de las organizaciones, inspirada en los principios de la complejidad, en especial en los principios de no linearidad, no jerarquía, holismo, autoorganización, flexibilidad, diversidad y trabajo en red.

El modelo se construye en base a dos pilares básicos: la capacidad de autoorganización de los sistemas adaptativos complejos y la consideración de organización como fractal. Los sistemas autoorganizados, se conocen también como sistemas autorenovadores en tanto que disipan su energía para renovarse; los sistemas autoorganizados necesitan energía para asegurar el proceso de renovación, y de aquí se deriva precisamente la idea de sistema como ente abierto que necesita estar en permanente contacto con el ambiente en el que se desarrolla para el intercambio de materia y energía. Por otro lado, el término fractal trata de describir un nuevo tipo de geometría cualitativa en el que las formas irregulares se repiten así mismas en diferentes escalas; las formas fractales son ubicuas por naturaleza y forman uno de los principios básicos del diseño de muchas estructuras naturales.






El modelo “Red Fractal” simula el funcionamiento de las estructuras biológicas y del sistema circulatorio humano, adoptando su dimensión fractal. Está formado por subestructuras interconectadas de forma no lineal, a través de las cuales circulan permanentemente los flujos de energía y materia que nutren cada parte del sistema. En el caso de las organizaciones, la energía y la materia adoptan la forma de información.

Representa un sistema abierto, en continuo intercambio con el exterior a través de las arterias, que constituyen el elemento de comunicación con el ambiente. Los diferentes espacios representan las funciones necesarias a desarrollar por la organización para funcionar de forma efectiva.

Los agentes de este sistema forman equipos de trabajo multidisciplinares (espacio “project spaces”) para dar respuesta a la información y a las ideas que fluyen por el sistema; en cuanto a la forma en la que se configuran los equipos de trabajo, nos remitimos a las palabras de Stacey ¹ al referirse a la autoorganización:

“(...) La formación espontánea de grupos y coaliciones de interés alrededor de temas específicos, comunicación, cooperación entre los agentes y la formación de consenso y compromiso hacia dichos temas”

Se trataría por tanto de conseguir grupos de agentes generados de forma espontánea en base a unos intereses y preferencias comunes, en torno a una idea o ideas determinadas, trabajando sobre la base de la comunicación continua y la cooperación.

Los miembros de este sistema son agentes capaces de enfrentarse a las diferentes situaciones y problemas de forma inteligente, guiados por un sentido general de propósito y dirección que impregna todo el sistema y que constituye junto con los valores, la experiencia y la intuición de los agentes, los pilares sobre los que se asientan las acciones que se llevan a cabo.

En este sentido, la organización debe asegurar un marco ético y de valores que subyazca a todo el sistema y que actúen a modo de brújula en el rumbo que han de tomar los diferentes agentes y los equipos constituidos por éstos. De ahí la importancia de las arterias “ethos and values” y “purpose/s” y de los cinco compartimentos marcados como “a”, “b”, “c”, “d” y “e”, que aparecen precisamente como el corazón de la Red encargado de nutrir toda la organización y asegurar que todos los agentes entienden y comparten los principios motores de la organización.

El aprendizaje y la experimentación son propiedades inherentes a los sistemas adaptativos complejos. Este hecho queda reflejado en el modelo por partida doble. Así, las decisiones tomadas a cabo en el seno de la organización como medio para adaptarse a su entorno deben dar respuesta a unos paisajes externos dinámicos, cambiantes y siempre diferentes. Las actuaciones de la organización, deben ser, por ende, novedosas y dinámicas, construidas sobre la base de la combinación del conocimiento acumulado a lo largo del tiempo junto con dosis importantes de creatividad e imaginación. Por otro lado, el modelo reconoce específicamente un espacio dedicado a la innovación, a la asunción de riesgos (espacio “risks” y “futures”) en el que se fomenta la experimentación con nuevas ideas, en los que los agentes pueden identificar o inventar futuros posibles, trabajando sobre proyectos menos constreñidos, pero que en ningún caso pongan en peligro la sostenibilidad de la organización.

La geometría fractal del modelo permite que el esquema simple de red formado por una arteria circular y arterias anexas a este y oeste se pueda replicar a diferentes escalas, de forma que se pueden ir añadiendo capas a la red de arterias inicial para generar más espacios sin que se altere el funcionamiento general del sistema. Así, el patrón de la arteria interna “purposes” se repite a mayor escala en la arteria “ethos and values” y en una escala mayor aún en la arteria “intelligence”, de modo que todos los niveles de la organización quedan impregnados por los valores y la ética de la organización, tanto los niveles individuales como los grupos. Todos los agentes pueden formar parte de los espacios descritos; así, tanto individuos como grupos participan en el aprendizaje, experimentan, comparten conocimiento, valoran las oportunidades y se relajan en el espacio “chill-out”.

El espacio “chill-out” es el espacio dedicado para el relax y la interrelación de los agentes y podría adoptar la forma de cafetería, por ejemplo. No se debe pasar por alta la importancia de este tipo de espacios, no sólo por su contribución al fomento de las relaciones interpersonales y la confianza entre los agentes de la organización, sino también como un foro informal en el que pueden darse cita todos aquellos agentes que de alguna forma pueden formar parte del universo de la organización (clientes, proveedores, accionistas…).

El tamaño de cada espacio representa el número de recursos y personas dedicadas a la función determinada. Cada espacio es dinámico y flexible, pudiéndose adaptar a las circunstancias y necesidades de la organización en cada momento sin que esto comprometa el funcionamiento del sistema.

Las arterias anexas a este y oeste son las encargadas de recoger inteligencia del entorno. El resto de arterias aseguran que la inteligencia y la energía (pilares del aprendizaje y el conocimiento) que emanan del interior y el exterior de la organización se distribuyan a lo largo de toda la Red.

Los vasos sanguíneos se encargan de nutrir con información todos y cada uno de los componentes del sistema y de “devolver” de nuevo la información al sistema arterial; se produce un fenómeno que podemos denominar alimentación en circuito o feedaround (en lugar de feedback) que soporta el proceso de aprendizaje conjunto por parte de toda la organización.

Por último, la zona del corazón es el punto de confluencia de todas las arterias; es el núcleo de la organización y está compuesto por los espacios “a”, “b”, “c”, “d” y “e” que representan los principios de la organización. Estos principios contribuyen a la confluencia de todos los flujos y enriquecen la sangre que fluye por el sistema, proporcionando un sentido de dirección y claridad en el proceso de toma de decisiones.

Nuria Toro

¹ Stacey, R.D. (1996) Strategic Management and Organisational Dynamics, 2ª ed., London, Pitman Publishing

Organisation Design from a Complexity Perspective- Introducing the Fractal Web. Elizabeth McMillan, Centre for Complexity and Change.

Asumiendo la Complejidad en los Sistemas Sanitarios

El actual mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.

Los sistemas sanitarios actuales y la práctica médica, cada vez distan más de lo que hace tan sólo 30 años se entendía por la labor del profesional médico. Cada vez estamos interaccionando en un mundo más complejo, que nos obliga a tomar decisiones entre una diversidad de opciones extremadamente amplia.
Atrás quedaron las viejas premisas mecanicistas que entendían el cuerpo humano, y por ende su cuidado, como una larga carrera de patologías a tratar mediante la lógica de las causas y los efectos. Causas naturales que surtían un efecto en nuestros organismos, que a su vez eran tratadas con una solución única y específica.
En el mismo sentido, las organizaciones sanitarias, siguiendo las tendencias del management, se articularon a partir de principios basado en la planificación, la división en unidades y la optimización de los recursos.
El actual mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.
El profesional médico desempeña su labor de manera independiente y libre, pero en un contexto impredecible de interacciones con pacientes y otros profesionales sanitarios. Acabamos de visualizar un sistema adaptativo complejo, una realidad en la que todas las variables participantes pueden dar lugar a resultados impredecibles. Los límites de las situaciones que se viven son difusas, las interacciones entre diferentes agentes, situaciones, etc. infinitas y por lo tanto la presión y las tensiones ineludibles. Cuanto antes asumamos la impredictibilidad de las situaciones que vivimos, antes trabajaremos aspectos como la autonomía y la flexibilidad como respuesta a la incertidumbre.


Los sistemas sanitarios actuales y la práctica médica, cada vez distan más de lo que hace tan sólo 30 años se entendía por la labor del profesional médico. Cada vez estamos interaccionando en un mundo más complejo, que nos obliga a tomar decisiones entre una diversidad de opciones extremadamente amplia.

Atrás quedaron las viejas premisas mecanicistas que entendían el cuerpo humano, y por ende su cuidado, como una larga carrera de patologías a tratar mediante la lógica de las causas y los efectos. Causas naturales que surtían un efecto en nuestros organismos, que a su vez eran tratadas con una solución única y específica.

En el mismo sentido, las organizaciones sanitarias, siguiendo las tendencias del management, se articularon a partir de principios basado en la planificación, la división en unidades y la optimización de los recursos.

El mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.

El profesional médico desempeña su labor de manera independiente y libre, pero en un contexto impredecible de interacciones con pacientes y otros profesionales sanitarios. Acabamos de visualizar un sistema adaptativo complejo, una realidad en la que todas las variables participantes pueden dar lugar a resultados impredecibles. Los límites de las situaciones que se viven son difusas, las interacciones entre diferentes agentes, situaciones, etc. infinitas y por lo tanto la presión y las tensiones ineludibles. Cuanto antes asumamos la impredictibilidad de las situaciones que vivimos, antes trabajaremos aspectos como la autonomía y la flexibilidad como respuesta a la incertidumbre.

El nuevo concepto de organización sanitaria debería sostenerse sobre principios de sistemas adaptativos complejos, esto es, sobre la capacidad de los agentes participantes en el sistema sanitario para hacer frente a la contingencia de su labor diaria. Estaremos de acuerdo en que cualquier tipo de limitación en las labores médicas es bastante difusa, y me explico con un ejemplo. Imaginemos el caso de paciente con Traumatismo Craneoencefálico (TCE) que llegue a las Urgencias a las 3:00 a.m. y con alcohol en sangre. Las pruebas de la Escala de Glasgow mostrarían mareos y pérdida de consciencia. El profesional médico, como tal, debería descartar posibles problemas más graves, y levantar de la cama al especialista de rayos para realizar un TAC de urgencia. Sin embargo, los resultados en la Escala de Glasgow se deben probablemente a su estado de embriaguez, por lo que el enfado del profesional de rayos que deba ir hasta el hospital a realizar las pruebas será seguro. ¿En dónde se encuentra el límite que indiscutiblemente dicta cuál debe ser la actuación del médico? Desde la óptica de los sistemas adaptativos complejos, no existe una actuación más correcta que otra, sino que el reto estará en facilitar al profesional sanitario un contexto de autonomía y creatividad que le “inspire” una decisión.

El resultado de la “inspiración” facilitada en un contexto autónomo y creativo, no podrá verse desvinculado, sin embargo, de una serie de patrones interiorizados en forma de instinto, modelos mentales, cultura, etc. Además de esto, cualquier acción realizada por el profesional médico deberá someterse a interacciones, bien con pacientes, auxiliares, administración, enfermería o farmacia, lo que desemboca en una emergencia continua. En el ejemplo anterior, en cualquiera de las interacciones con el paciente, sus familiares, el médico radiólogo, etc. las situaciones no están prefijadas, y la impredictibilidad es total; y sin embargo, las situaciones se sacan adelante y se aportan soluciones. Desde la perspectiva de la complejidad, podríamos afirmar que los agentes y sistemas que interaccionan son adaptativos, esto es, se adaptan a cada situación específica. Lo cual nos lleva a pensar que las situaciones de la vida, en este caso la labor médica, puede visualizarse como un conglomerado de sistemas y agentes que interaccionan unos con otros, que se incluyen unos dentro de otros, co-evolucionando constantemente.

Una reflexión interesante sobre todo esto, podemos encontrarla en el concepto denominado “the edge of chaos" (1) o “el borde del caos”, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

La situación del profesional médico que debe dar respuesta a un paciente de TCE leve y borracho a las 3:00 a.m., con unos medios humanos y técnicos limitados en ese momento, unos familiares y amigos nerviosos y unos protocolos y procedimientos hospitalarios contradictorios, son un buen ejemplo de complejidad y actuación al borde del caos.

Como conclusión, argumentaremos una vez más la necesidad de abandonar los paradigmas mecanicistas como tabla de salvación de las organizaciones sanitarias. Aceptemos que nos movemos en un entorno incierto, y que sólo la autonomía y la creatividad de las personas permitirá acciones flexibles y soluciones innovadoras.

Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul E Plsek and Trisha Greenhalgh: Complexity science: The challenge of complexity in health care, BMJ, Sep 2001; Vol. 323: 625 - 628.


(1) Langton CG. Artificial life. Proceedings of the Santa Fe Institute. Studies in the science of complexity. Vol 6. Redwood City, CA:Addison-Wesley, 1989