De-construir

Hace muchos años, tantos que a algunos les sonara a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura, y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc. pero ¿en medio del muro?. Un día llegamos a conocer que había pasado. Al parecer por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero....... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuantas guardias en medio del muro hay en su empresa?

Aquí iniciamos una serie de artículos que llamaremos de de-construcción. Con ellos vamos a tratar de revisar la forma en que construimos las organizaciones o mejor dicho la forma en que creemos que las construimos, porque en realidad muchas de las cosas que hacemos son heredadas. Como la guardia en medio del muro. Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponibles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUE HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.

Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.

La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento, no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya esta llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. www.greatplacetowork.com

Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen, dejándose llevar.

Tres años de investigación en MIK S.Coop. www.mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo.

De-construir [1] es un verbo que no existe en el vocabulario, es un anglicismo para ayudarnos a precisar lo que intentamos. No vamos a dinamitar el edificio, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.

De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: No hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos.

Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio - cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.

Catálogo inacabado de la deconstrucción....

Deconstrucción 1. El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción.

Deconstrucción 2. Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas...

Deconstrucción 3. Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social. .

Deconstrucción 4. Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.

Deconstrucción 5. Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas, son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas evolutivas y colaborativas.

Deconstrucción 6. Cooperar y saber cooperar inteligentemente, es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la claves del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar.

Deconstrucción 7. Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social.

Deconstrucción 8. Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Deconstrucción 9. Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas, son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas, y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de si mismos, y actúan en base a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por si mismos sin necesidad de intervención externa.

Deconstrucción 10. La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar.

Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.


Ángel Arbonies
Investigador Principal MIK

[1] Deconstruction: a philosophical theory of criticism that seeks to expose deep – seated contradictions in a work by delving below its surface meaning.

Análisis de errores médicos. Eliminar errores y mejorar las capacidades de la organización

Entender la teoría de la complejidad no es en principio una tarea difícil si tenemos en cuenta el significado que la Real Academia Española asigna a la palabra “entender”. Así, la RAE define entender como “tener una idea clara de las cosas”. Basta con analizar y comprender los principios asociados a la complejidad para poder llegar a tener una noción básica sobre la complejidad y sobre el funcionamiento de los sistemas complejos. Lo realmente difícil viene después, una vez que se ha aprehendido la idea de la complejidad y se trata de definir el rol que ésta ocupa en la realidad que nos rodea, y más en concreto, cuando se trata de determinar el papel que juega en las organizaciones. ¿Es la complejidad una forma de entender la realidad y por tanto determina la forma en la que existimos y nos relacionamos?, ¿o es simplemente una metáfora que permite explicar algunas de las características y propiedades de los sistemas de los que formamos parte?, o incluso, apelando a una visión más pragmática, ¿es la teoría de la complejidad un manual que permite la consecución de la excelencia de las organizaciones a través de la mera aplicación de unos principios clave? No hay una respuesta unánime, sino una gran diversidad de enfoques que queda patente a la hora de abordar las diferentes escuelas y autores que elaboran sus tesis en torno a la complejidad. A grandes rasgos, se pueden diferenciar dos grandes grupos. Por un lado, se encuentran aquellos que consideran la complejidad más como una forma de entender la realidad y que se concentran mayoritariamente en las escuelas europeas. Por otro lado, un conjunto de autores y gestores orientados hacia una visión más pragmática que les lleva a concebir los principios de la complejidad como la herramienta que les permite transformar activamente las organizaciones en aras de conseguir la excelencia.
En general, los artículos editados en este blog han ido en la línea del pensamiento de autores del primer grupo, con cuyas teorías nos sentimos más identificados. Esta vez, sin embargo, se propone la lectura de un informe elaborado por el New England Complex Systems Institute (NECSI) vinculado claramente con las ideas del segundo grupo con el propósito de revisar los conceptos asociados a los sistemas complejos desde una perspectiva diferente y que nos puede llevar a reflexionar y en última instancia a reforzar nuestras posiciones y teorías respecto a la complejidad.



El título del artículo es “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”. El autor, Yaneer Bar-Yam, plantea la utilización de los conceptos asociados a los sistemas complejos, tales como el espacio de posibilidades y la redundancia, entre otros, como pilares en base a los cuales introducir cambios organizacionales y de comportamiento en pro de la calidad y la eficiencia.


En su artículo “Sistema sanitario: análisis multiescala de los errores médicos. Eliminación de errores y mejora las capacidades organizacionales”, Yaneer Bar-Yam aborda el problema de los errores médicos, que en Estados Unidos supone alrededor de 44.000-98.000 muertes. El autor trata en concreto el caso de los errores en el ámbito de la prescripción farmacéutica bajo el supuesto de que los errores no son atribuibles a la negligencia de los profesionales implicados sino que son consecuencia del diseño y la estructura del propio sistema sanitario. La prescripción y la administración de medicamentos a los pacientes es una tarea altamente compleja por el amplio abanico de posibilidades existentes en cuanto a la cantidad de medicamentos disponibles en el mercado y en relación a las múltiples alternativas de dosis, frecuencia y modos de administración. En el proceso intervienen cuatro agentes básicamente: el médico prescriptor, el farmacéutico que prepara el medicamento, la enfermera que lo dispensa y el paciente. Se produce un error en el momento que el medicamento prescrito, así como la dosis y la frecuencia determinada por el médico no se corresponde con lo administrado realmente al paciente.
La respuesta tradicional al problema de los errores médicos se ha basado en la implementación de cambios procedimentales, organizativos y tecnológicos, que si bien en muchos casos han sido razonables, son insuficientes sin un entendimiento coherente del sistema que se trata de cambiar.
El autor analiza una serie de propuestas, tales como feedback para la corrección, eliminación de pasos, redundancia, automatización y reducción de la complejidad de las tareas para determinar su efectividad como estrategias de reducción de errores médicos.

Feedback para la corrección
Consiste en la introducción de procedimientos de comprobación en el proceso para prevenir errores, a través de comprobaciones al final del proceso y durante distintas fases del mismo.
La situación ideal sería la comprobación del medicamento previa administración al paciente por el propio médico. Dada la imposibilidad de que esta comprobación pueda llevarse a cabo por falta de tiempo, se plantea la posibilidad del chequeo como paso previo a la administración del medicamento, contrastando el medicamento que va a administrarse con la prescripción del médico.

Eliminación de pasos innecesarios
Se parte de la idea básica de que si un proceso contiene pasos innecesarios, la eliminación de dichos pasos reduce la posibilidad de error en el proceso original. No obstante, el autor advierte del riesgo de eliminar los pasos vinculados al chequeo y feedback del proceso, así como los pasos que implican la comunicación de dos agentes en un proceso secuencial, en este caso la comunicación entre el farmacéutico y la enfermera, por ejemplo.

Redundancia
La redundancia es este caso consiste en dar más información que la mínima necesaria a la hora de especificar la medicación en la prescripción. El autor utiliza el ejemplo de dos medicamentos con nombres muy similares pero indicados para patologías totalmente diferentes. Se trata del “Celebrex”, que alivia el dolor en caso de artritis, y el “Cerebyx” anticonvulsionante indicado para el tratamiento de ataques. La similitud de los nombres puede confundir al personal farmacéutico y a las enfermeras, pudiendo darse el caso de que se administre Celebrex cuando lo que realmente se necesita es Cerebyx. Sin embargo, al adjuntar una pequeña indicación descriptiva en la prescripción junto con el nombre del medicamento, se evitaría en gran medida este posible error, dado que a través de la duplicación se forman dos conjuntos de información físicamente unidos que pueden ser contrastados mutuamente en cada paso del proceso.

Automatización
La automatización implica la identificación de procesos y eventos que no precisan la toma de decisiones complejas para hacerlos más eficientes a través de la introducción de ordenadores y tecnologías de comunicación. Esta idea se basa en la premisa de que los ordenadores, al ser menos complejos que los humanos, pueden reducir los errores. La introducción del elemento humano en el proceso provoca un potencial de cambio y por tanto la posibilidad de error. Consecuentemente, las tareas repetitivas y simples deben dejarse en manos de las tecnologías de información y comunicación en la medida de lo posible, relegando a las personas la participación en las tareas complejas.

Reducción de la complejidad: estandarización
Según el autor, la complejidad de las tareas que tienen que acometer los profesionales en el sistema sanitario es la gran fuente de errores del mismo. Por ello, la clave es tratar de reducir al máximo la complejidad de los procesos de forma que existan tareas lo suficientemente simples que impidan la aparición de errores. Hay dos formas de disminuir la complejidad: en primer lugar, reduciendo el número de acciones que el sistema debe ejecutar ya que de esta forma se disminuye el número de posibilidades de actuación de las personas implicadas, y por otro lado, distribuyendo el amplio abanico de alternativas entre varias personas.


La eliminación de posibilidades de actuación es la base de la estandarización, vista por el autor como una gran idea siempre y cuando no se comprometa la atención sanitaria adecuada en los casos que puedan considerase excepcionales que queden al margen de la estandarización. En este contexto, surge el concepto de Límite de complejidad del individuo, en referencia al nivel de complejidad de tarea que un individuo es capaz de manejar; una vez superado dicho nivel, es conveniente desglosar la tarea y repartirla entre varios individuos, tal y como ocurre con la especialización médica en la que el cuerpo humano, ente complejo, se fragmenta dando lugar así a las diferentes especialidades médicas que se focalizan en partes concretas y específicas del mismo.

En definitiva, para este autor, se trata de conseguir una organización sanitaria en la que no exista divergencia de mensajes y que los canales de comunicación sean suficientes para soportar el flujo de información. Además, se pretende que no existan pasos innecesarios en los procesos, que éstos se automaticen en la medida de lo posible y que la estandarización reduzca la complejidad de las tareas. Sólo en el caso de que la complejidad persista inevitablemente, se deberá recurrir a la formación de equipos especializados


Comentarios al artículo
Uno de los aspectos que más llaman la atención es sin duda la concepción de la complejidad como un elemento distorsionador del sistema que debe evitarse en aras de reducir la aparición de errores. Es cuanto menos llamativo que tras el análisis de los sistemas complejos se llegue a la conclusión de que el óptimo funcionamiento del sistema pasa por el aniquilamiento previo de la complejidad inherente al mismo. Así, se divide la realidad en dos parcelas bien diferenciadas: la realidad simple y la realidad compleja, siendo la primera preferible a la segunda en tanto que permite resultados más eficientes. Por tanto, la complejidad es el obstáculo a superar. De aquí, por tanto, se infiere que los sistemas se optimizan a medida que se simplifican, tesis perfectamente defendible desde una postura mecanicista pero difícilmente asumible desde la teoría más genuina de la complejidad.
La postura del artículo es clara en todo momento: se trata de cambiar los procesos de la organización. Los conceptos de redundancia, el uso de la metáfora del espacio de posibilidades...se utilizan a modo de manual de consultor por el que se establecen las premisas básicas que deben guiar en la re-orientación de los procesos hacia la reducción de errores, hacia la eficiencia, al estilo de los miles de bestseller que han inundado las estanterías con fórmulas mágicas en busca de la excelencia. La base de la organización, según el artículo, es el proceso. Los agentes son complejos y por tanto su existencia supone la posibilidad de error. Automatización, estandarización...son las claves de la organización eficiente.

¿Dónde queda la inteligencia y las posibilidades relacionales de los agentes del sistema como vía para convivir con la complejidad? La complejidad, inherente a los sistemas, es una realidad, no una variable que se pueda manejarse, aumentarse, disminuirse, en definitiva, gestionarse.

Y así sucesivamente, se podría seguir enumerando uno tras uno argumentos desde una perspectiva más real de la complejidad que difícilmente permitirían sostener muchas de las asunciones presentes en el artículo.

Nuria Toro

System Care: Multiscale análisis of medical errors. Eliminating errors and improving organizational capabilities.Yaneer Bar-Yam. New England Complex Systems Institute (NECSI), Septiembre 2004.