El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social

Tras varias semanas analizando los principios de los sistemas adaptativos complejos en la práctica, quizá sea un buen momento para hacer un alto en el camino y echar un vistazo de nuevo a las bases teóricas de la complejidad. No cabe duda de que la revisión de casos prácticos juega un papel fundamental en tanto que nos descubren las potencialidades de la complejidad para explicar la realidad que nos rodea. Sin embargo, puede ser altamente recomendable alternar el análisis de la práctica con la revisión de los fundamentos conceptuales en la creencia de que un mayor acercamiento a las raíces teóricas de la ciencia nos pueden poner en una mejor situación de cara a discriminar los enfoques genuinos de gestión de aquellos casos prácticos a través de los cuales se pretende ofrecer recetas mágicas y simples derivadas de un entendimiento superficial y quizá poco sustancioso de la teoría de la complejidad. Por tanto, en la medida que se refuerce el conocimiento de las bases teóricas de la complejidad, se estará en mejor condición para no dejarse seducir por los enfoques de moda del momento basados en la proporción de soluciones universales y rápidas de gestión.
Por otro lado, es muy habitual encontrarse en la literatura y en la práctica la utilización indistinta de términos tales como complejidad, teoría del caos y teoría de sistemas, un claro indicador de que existe cierta confusión entre términos que a pesar de guardar relación, hacen referencia a conceptos diferentes. Igualmente hay confusión acerca de las distintas vertientes de la complejidad: complejidad matemática, complejidad social, complejidad natural… ¿a qué se refiere cada una de ellas?, ¿qué relación hay entre todas ellas?, ¿qué posición ocupan dentro del mapa global de la ciencia de la complejidad?
Por todo ello, en esta edición se presenta un artículo de corte teórico que contribuya a despejar algunas dudas teóricas en torno a la complejidad con el fin último de conseguir un posicionamiento conceptual coherente y consistente. Se trata del artículo “El panorama de la gestión: creando el contexto para entender la complejidad social” de David Snowden y Peter Stanbridge publicado en la revista Emergence. Snowden es director del Centro Cynefin para la Complejidad Organizacional y centra sus investigaciones en el campo de la complejidad social y la emergencia. Es sin duda un autor al que merece la pena seguir. En este caso, presenta un modelo que trata de posicionar la complejidad en el contexto de otras disciplinas de gestión; además, analiza las distintas formas de complejidad, tales como la complejidad matemática, y cómo las características inherentes a los humanos (la ambigüedad y la incertidumbre entre ellas) encuentran acomodo en la complejidad social.


El Modelo de David Snowden ordena el panorama de los distintos enfoques gestión en base a dos dimensiones. Por un lado, la ontología, la naturaleza de las cosas definidas en términos de causalidad, relativa al sentido filosófico de la naturaleza fundamental de las cosas. Por otro lado, la epistemología, relativa a la naturaleza del conocimiento definido en términos de acción. Así, el eje vertical distingue entre sistema ordenado y sistema desordenado. El eje horizontal, por su parte, representa el grado de ambigüedad de las intervenciones, de tal forma que las “reglas” representan intervenciones de baja ambigüedad mientras que la “heurística” representa un alto grado de ambigüedad.


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Orden y DesOrden

El autor utiliza el concepto de orden en el sentido de un sistema en el que las relaciones entre la causa y el efecto son conocidas, y que se repiten para unas condiciones de partida dadas. La naturaleza del orden puede ser “visible” o evidente, o puede estar oculta, en cuyo caso requeriría investigación y análisis. Estos sistemas pueden llegar a ser muy complicados, pero las relaciones entre la causa y el efecto son abordables y permiten la predicción. La ciencia de la gestión ha estado dominada tradicionalmente por este concepto de orden, abrazado por autores que van desde Taylor hasta Senge.

Sin embargo, durante las últimas décadas se ha venido desarrollando otro enfoque en el que se establece que la causalidad de los sistemas no es estable, y que a pesar de que la relación entre causa y efecto puede resultar coherente tras un análisis retrospectivo, no conforma la base para la predicción. El no-orden o desorden comprende el caos y la complejidad. Según el autor, existen tres ontologías básicas: orden, complejidad y caos. Cada una de las ontologías muestra una relación diferente entre causa y efecto, por lo que requieren enfoques de gestión diferentes. La clave reside en identificar lo que se puede gestionar y lo que no en cada uno de ellos:



• En un sistema ordenado, se determina el resultado o estado final deseado, se valora la situación actual y a partir de ahí se fijan los pasos que permitan eliminar el gap entre ambas situaciones

• En un sistema sin orden, no se puede disponer de estados finales deseados, y el pretender conseguirlos puede impedir la emergencia de otros estados finales más deseables. En ese caso, lo único que se debe gestionar son las condiciones de partida: ¿qué agentes están en juego?, ¿qué barreras impiden la interacción?, ¿qué atractores pueden influir la acción?



Reglas y heurística

Las reglas representan el intento de controlar una situación estableciendo las acciones que deben llevarse a cabo en un momento determinado. Un claro ejemplo es el enfoque de gestión orientado hacia la búsqueda de las “mejores prácticas”, en el que subyace la idea de que existe una única manera adecuada de hacer las cosas. En el ámbito del desorden, las reglas que rigen los sistemas complejos representan el mismo principio en la forma de cripto-determinismo; en este caso, las reglas se originan por razón del propio comportamiento, como la búsqueda del interés particular, o se determinan genéticamente o por parte de una autoridad mayor. En contraste, la heurística permite un alto grado de ambigüedad de interpretación de la acción; en este caso, se proporcionan unas guías generales de actuación en el que se constatan claramente los extremos del comportamiento tolerable e intolerable, pero que dejan una gran zona gris de indefinición en la que la interpretación es clave.


El panorama de la Gestión

1. Ontología basada en el orden, epistemología basada en reglas. Reingeniería de Procesos.
Este cuadrante ha dominado el ámbito de la gestión desde las teorías de Taylor y la gestión científica hasta el movimiento de la Reingeniería de Procesos y el énfasis en las Mejores Prácticas en el ámbito de la gestión del conocimiento. Se basa en la metáfora de la organización como máquina que puede diseñarse, estructurarse y planificarse con el propósito de producir resultados consistentes y repetibles.

2. Ontología basada en el orden, epistemología basada en la heurística. Teoría de Sistemas.
En la década de los 80 y los 90, el foco pasó de lo mecánico a lo humano. Con la Teoría de Sistemas como telón de fondo, surgieron tres autores reconocidos: Nonaka, Peters y Senge, todos ellos insistiendo en la necesidad de reconocer los aspectos humanos de la organización, la cual no puede reducirse a una estructura mecánica. Corresponde a esta época el énfasis en el alineamiento de la organización con la misión y los valores y en la identificación de las competencias clave de la organización como fuente de ventaja competitiva.

3. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en las reglas. Complejidad Matemática.
El origen de los Sistemas Adaptativos Complejos reside en la química, la biología y la química. Sin embargo, la mayor parte de los ejemplos prácticos se encuentra en los modelos basados en agentes, o en intervenciones humanas basadas en el desarrollo de reglas simples de las que puede emerger el comportamiento complejo. El enfoque básico consiste en el descubrimiento o diseño de reglas que permitan la toma de decisiones a los seres humanos; la clave es que dichas decisiones provocan fenómenos complejos que pueden ser optimizados. Este enfoque de la Complejidad Matemática comparte el concepto de reglas con la Ingeniería, pero en vez de aplicarlas como mecanismo de control jerárquico, las reglas se aplican al nivel del comportamiento de cada agente con el fin último de simular las propiedades de cada nivel del sistema.

4. Ontología basada en el desorden, epistemología basada en la heurística. Complejidad Social.
Existe un consenso más o menos generalizado en torno a la idea de que los sistemas humanos son diferentes a los sistemas naturales. A pesar de compartir con la complejidad matemática los conceptos de desorden y emergencia, las escuelas de pensamiento enmarcadas en la complejidad social reconocen la existencia de aspectos únicos en los sistemas humanos que no están presentes en el resto de sistemas naturales. Se trata básicamente de aspectos asociados al lenguaje y la comunicación. En este cuadrante se encuentra Stacy, asociado a la escuela de la “complejidad participativa”, y el énfasis en la importancia de la conversación y la construcción social de los significados.

A modo de conclusión, por tanto, la complejidad social comparte con su “vecino” matemático las nociones de desorden y emergencia, y comparte además el reconocimiento de la unicidad de los sistemas humanos con la Teoría de Sistemas.

Nuria Toro

The landscape of management: Creating the context for understanding social complexity. David Snowden y Peter Stanbridge. ECO Special Double Issue. Vol. 6 N. 1-2 Fall 2004 pp.140-148

Las paradojas organizativas (De la “O” a la “Y”)

Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segunda es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del análisis.

Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas. Sin embargo lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social.

La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro¡ La cadena es clara : Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de que otra manera se puede hacer?

El gran pero, es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema. Por ejemplo:

ganar dinero o mantener el empleo
ganar dinero o satisfacer clientes
ganar dinero o ................ (da para miles de paradojas)
coste o calidad

beneficio a corto plazo o inversión
mejora continua o innovación
no admitir errores o experimentar

ser muy eficiente o innovar

competir o colaborar
especializarse o ser oportunista

tener control o descentralizar

La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes. ¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la imposición del autoengaño?¿Pero, y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener empleo / calidad y coste / control y descentralización .... etc.

Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos como propone Arie de Geus en The Living Company (http://www.globalfuture.com/book-degeus.htm)

Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las organizaciones de las que hablamos están compuestas por personas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si estamos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que el sistema, donde se enfrentan a múltiples situaciones, en formas caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar el proceso organizativo (organising) más que la organización. La organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importante no es la estructura física, sino la estructura de relación y donde cambiamos fluidez por rigidez.

La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales, a saber:

- La desaparición de los límites de la empresa ya que la capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar, y a organizar.
- Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento.
- La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio objetivos – resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación.

Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y físico, algo que hemos planteado en el capitulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro, más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con la complejidad ya que la mente humana esta preparada para ella. Es la diferencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora y el cerebro humano.

Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que afectará a la forma de trabajar, y se trasladará al espacio de trabajo, y al propio management.

Las nuevas formas organizativas son las que se liberan de los memes (1) organizacionales.
Algunos de los memes son muy habituales. De momento nos quedamos con lo que Michael Lissack y Johan Rooss en su libro “The next common sense” http://coherence.org/ , señalan como las grandes asunciones del pasado en contra del sentido común:

- Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde
- Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la auto-organización
- Gestión como control
- Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene
- Usar el miedo para motivar
- Mantener comportamientos ( aunque no el lenguaje ) de que los cambios son antes de nada un problema.

Por eso la pregunta relevante es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?

Angel L. Arbonies
Investigador Principal en MIK S. Coop.


Para leer más:

Las paradojas en general

"Paradoja y contraparadoja" Mara Selvini Palazzoli

“The paradox of control in organizations“ by Philip J. Streatfield

(1) http://www.world-of-dawkins.com/default.asp Un meme, similar a un gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto replicante que evoluciona de generación en generación.

Líderes surfeando al borde del caos

La imagen romántica de un líder solitario trabajando hasta tarde para dar con una solución innovadora y pionera es una imagen muy utilizada por la mayoría de las escuelas de gestión contemporáneas para describir el proceso creativo de innovación. Esta imagen resulta tentadora pero peligrosa porque no es real. Por mucho que nos empeñemos, el líder no es el único con capacidad de innovación, de hecho cuando ésta surge de forma natural suele hacerlo fruto del conjunto de actuaciones de los equipos de personas que conforman la organización.

Las personas son el corazón de la organización, son las personas las que mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés, crean la base cultural de la organización. Las culturas complejas no son resultado de la sola actuación individual de líderes creativos, sino producto de un trabajo en equipo efectivo. La visión heroica de los líderes pone demasiado énfasis en lo individual y el liderazgo no es siempre algo dramático e individual. En el artículo que sigue se propone desoír la retórica de los siglos pasados, y prestar atención al modelo que plantea la ciencia de la complejidad en la que los líderes son entendidos como una parte crítica del equipo situándose en el corazón y no a la cabeza de la organización.

El actual entorno profesional se ha vuelto más dinámico y complejo y si las organizaciones quieren sobrevivir y tener éxito tienen que ser más ágiles y aumentar su capacidad de reacción. Esta nueva realidad profesional requiere un nuevo tipo de liderazgo adaptativo.

Desafortunadamente, la teoría actual de gestión está resultando inadecuada para lograr dicho objetivo ya que cuenta con la visión mecanicista que domina la cultura occidental. Las organizaciones humanas son entendidas y gestionadas al igual que una maquina en la que se asumen causas y efectos conocidos, investigables, entendibles y por tanto gestionables. Este entendimiento impone un sello negativo y pesimista en el comportamiento organizacional subestimando la capacidad de la naturaleza para innovar.

Pero las organizaciones no son maquinas, son sistemas adaptativos complejos, los paralelismos entre la vida profesional y la naturaleza son enormes; en los dos campos se dan grandes batallas entre las fuerzas de la tradición y las fuerzas del cambio. En el entorno de las organizaciones al igual que en la naturaleza no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que o bien reaccionan y se adaptan en co-evolución con el entorno cambiante o se extinguen.


En respuesta a esta falta de adecuación entre realidad y teoría de gestión, una escuela alternativa de pensamiento empieza a destacar: la basada en la ciencia de la complejidad.

La ciencia de la complejidad contempla todos los seres vivos como ejemplos de sistemas adaptativos complejos, ya se trate de hormigas, humanos o negocios. En todos estos sistemas, los participes de manera independiente interactúan en la reforma continua y definición de su futuro. Este nuevo paradigma ya no contempla las organizaciones como entornos impasibles con causas y soluciones simples, sino que las acepta como medios inciertos y rebosantes de capacidad innovativa propia de los sistemas vivos.

Esta corriente ofrece un nuevo pensamiento para los líderes actuales, les enseña a re-entender las organizaciones como lo que son: sistemas adaptativos complejos que se crecen con el cambio más que como maquinas que necesitan reingeniería. Fruto de este nuevo entendimiento la cultura innovativa se convierte en el hábitat natural de la organización y la interacción entre agentes es la clave para su entendimiento.


Principios clave

Existen cuatro principios clave que emanan de la ciencia de la complejidad y que son inherentes a todas las organizaciones:


1. El equilibrio lleva a la muerte. Cuando un sistema vivo se haya en equilibrio, tiene menos capacidad de reacción ante los cambios de su entorno.

2. Ante la amenaza los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Lo que lleva a altos niveles de cambio y experimentación en los que es más fácil que emerjan soluciones innovativas.

3. Cuando esto sucede los componentes del sistema vivo se auto-organizan y emergen nuevas formas organizativas.

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal, lo imprevisto es inevitable.

Los líderes adaptativos que tienen en cuenta estos principios permitirán que las organizaciones se desarrollen y prosperen en el mundo complejo.


Características del Líder en las Organizaciones Complejas e Innovadoras

De acuerdo con la ciencia de la complejidad una de las características más importantes para dirigir una organización es la conectividad, entendida tanto como la capacidad para conectar con empleados, clientes, proveedores y competidores, como para desear conectar con ellos.

Un líder conectado es vital para la innovación. Para que los participes de la organización puedan innovar, deben conocer e importarles los problemas de la misma. La manera más efectiva de conocer lo que les es significativo es trabajar con ellos, escucharles e informarles. Conociendo sus historias, los líderes serán capaces de comprender y aprovechar todos y cada uno de sus puntos de vista.

La diversidad es asimismo otro factor crítico para la innovación, debiendo entenderse como una ventaja y no como un obstáculo el hecho que dos empleados tengan una visión completamente distinta del mundo. Lo que debe de hacer el líder es conectar estas visiones manifiestamente opuestas.

Teniendo en cuenta que nadie puede entender todos los entresijos de un sistema complejo, los líderes deberán intentar conectar con el mayor número de aspectos organizacionales. Situándose en una posición única y de valor, en las fronteras de las diferentes áreas de la organización.

La conectividad provoca innovación ya que gran parte del conocimiento y de la inteligencia de la organización no está visible y permanece en las manos y cabezas de los empleados. Conectando con el mayor número de participes este conocimiento invisible podrá aflorar.

Adoptar un planteamiento inclusivo al innovar aumenta el número de co-creadores y ganadores. Compartir los logros incrementa el sentimiento de camaradería entre los trabajadores. Esta camaradería se ve reafirmada por un fuerte sentimiento de cultura corporativa que se va creando en el proceso innovador y resulta de gran ayuda para la interconexión entre participes.

El líder además deberá conectarse con el exterior a través de sus clientes y proveedores ya que estas fuentes externas pueden aportar una perspectiva más amplia de las necesidades del mercado al mismo que tiempo que posibilitan la colaboración innovativa.

La conectividad crece cuando los líderes son valientes y curiosos y admiten que no lo saben todo sobre la organización y el sector. Pero todo intento de conectividad fallará, si los empleados y las fuerzas externas no se creen la voluntad del líder.



El modelo Cynefin de liderazgo

Es usted un líder adaptativo?

Cynefin es una palabra galesa que significa “hábitat, lo conocido o familiar”. El modelo Cynefin establece que para conocer el contexto actual de una organización, lo primero que tiene que hacer el líder es entender su historia. Sólo entonces tendrá la capacidad para cambiar su futuro y cultivar una cultura de innovación.

De acuerdo con la ciencia de la complejidad, el liderazgo efectivo en un sistema adaptativo complejo depende del entendimiento de las relaciones de sus componentes.

El modelo Centro Cynefin de liderazgo o “modelo del sentido común”, describe el entorno profesional de un modo que establece fronteras claramente delimitadas entre los distintos niveles de incertidumbre. Esta delimitación permite la definición de los estilos de liderazgo que se dan en las organizaciones de hoy en día.

1. El espacio conocido. La relación causa-efecto es conocida y repetible. Este es el espacio de los procesos, procedimientos comunes y sistemas de información.

2. El espacio conocible. La relación causa-efecto puede deducirse, pasado un tiempo y si se dan los recursos necesarios de tiempo y esfuerzo. Este es el espacio de la experimentación y de las opiniones de expertos.

3. El espacio Complejo. Es el dominio de los sistemas adaptativos complejos. Las relaciones causa-efecto se podrán percibir a través de modelos que emerjan del mismo, la forma de estos modelos no es predecible.

4. El espacio caótico. No se conocen relaciones causa-efecto. En el espacio caótico lo más importante es actuar, luego sentir y reaccionar en consecuencia. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, el líder adaptativo beneficiarse de él ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia.

Al borde del caos

Además de conocer las características del contexto, el líder adaptativo, también necesitará entender la naturaleza de los límites o fronteras que separan los distintos dominios. El líder adaptativo tiene que conocer tanto la naturaleza de estos límites, como las acciones a acometer para acercarse a ellos. Moverse al borde del caos puede resultar incómodo pero sin duda conduce a la innovación y creatividad.

El borde del caos es una condición no una localización, no se trata de una línea fronteriza sino de un estado en el que el orden y el desorden fluyen. Moverse al borde del caos provoca una convulsión en la organización que le hace reaccionar y ser creativa e innovadora, pero no la disuelve, no es un abismo sino un estado en el que la organización encuentra su punto más álgido de cambio productivo.

Existe un quinto y último espacio, que representa el dominio de la confusión.



Si la organización se haya en el estado de confusión los líderes deben estar al tanto de las potenciales dinámicas que pueden aparecer en relación a los siguientes agentes:

Los burócratas tratarán de tomar el control para solucionar el problema creando comités o proponiendo modificaciones de los procesos y procedimientos. La burocracia es peligrosa ya que ahoga la innovación y ralentiza la aparición de soluciones.

Los expertos propondrán proyectos de investigación con el objetivo analizar el problema y destilar una solución de él.

El grupo de marketing tratará de discutir el problema con el mayor número de participes del sistema con el objetivo de establecer relaciones con socios y clientes. La conectividad externa es crítica, pero sólo puede tener éxito si cuenta con un líder que actúa como conductor de ideas internas y externas y por lo tanto se halla en la frontera entre distintas perspectivas.

El líder a la espera deberá enfocar la situación como una oportunidad para obtener beneficio de ella. Aprovechando la oportunidad que le ofrece el estado de confusión para ayudar en la emergencia de soluciones innovadoras al mismo tiempo que reinventa su liderazgo.




Conclusiones

No se debe entender ni gestionar un sistema adaptativo complejo como una maquina ya que las decisiones tomadas en base al pensamiento tradicional pueden llevar a consecuencias desastrosas en su funcionamiento y supervivencia.

Las lecciones aprendidas de la naturaleza y en concreto de los sistemas adaptativos complejos demuestran que para que las organizaciones sean más ágiles e innovadoras, los líderes adaptativos del futuro deberán acostumbrase a surfear al borde del caos y desarrollarse en la incertidumbre.

Un liderazgo adaptativo se basa en la toma de decisiones y a la hora de decidir resulta clave:

o Contar con una visión general del contexto en el que se decide

o Conocer la historia de la organización

o Estar conectado con sus participes

o Conocer los límites en que se mueve la organización

o Conocer los medios para moverse hacia dichos límites

o Ser valiente, curioso y estar preparado para surfear al borde del caos

Naiara Artaza


Adaptive Leadership in today’s Modern Society. Tony Mobbs, Socio del Centro Cynefin sobre Complejidad Organizacional. 2004

Surfing the Edge of Chaos. Richard Pascale, Mark Millemann and Linda Rioja. 2001