La imagen romántica de un líder solitario trabajando hasta tarde para dar con una solución innovadora y pionera es una imagen muy utilizada por la mayoría de las escuelas de gestión contemporáneas para describir el proceso creativo de innovación. Esta imagen resulta tentadora pero peligrosa porque no es real. Por mucho que nos empeñemos, el líder no es el único con capacidad de innovación, de hecho cuando ésta surge de forma natural suele hacerlo fruto del conjunto de actuaciones de los equipos de personas que conforman la organización.
Las personas son el corazón de la organización, son las personas las que mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés, crean la base cultural de la organización. Las culturas complejas no son resultado de la sola actuación individual de líderes creativos, sino producto de un trabajo en equipo efectivo. La visión heroica de los líderes pone demasiado énfasis en lo individual y el liderazgo no es siempre algo dramático e individual. En el artículo que sigue se propone desoír la retórica de los siglos pasados, y prestar atención al modelo que plantea la ciencia de la complejidad en la que los líderes son entendidos como una parte crítica del equipo situándose en el corazón y no a la cabeza de la organización.
El actual entorno profesional se ha vuelto más dinámico y complejo y si las organizaciones quieren sobrevivir y tener éxito tienen que ser más ágiles y aumentar su capacidad de reacción. Esta nueva realidad profesional requiere un nuevo tipo de liderazgo adaptativo.
Desafortunadamente, la teoría actual de gestión está resultando inadecuada para lograr dicho objetivo ya que cuenta con la visión mecanicista que domina la cultura occidental. Las organizaciones humanas son entendidas y gestionadas al igual que una maquina en la que se asumen causas y efectos conocidos, investigables, entendibles y por tanto gestionables. Este entendimiento impone un sello negativo y pesimista en el comportamiento organizacional subestimando la capacidad de la naturaleza para innovar.
Pero las organizaciones no son maquinas, son sistemas adaptativos complejos, los paralelismos entre la vida profesional y la naturaleza son enormes; en los dos campos se dan grandes batallas entre las fuerzas de la tradición y las fuerzas del cambio. En el entorno de las organizaciones al igual que en la naturaleza no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que o bien reaccionan y se adaptan en co-evolución con el entorno cambiante o se extinguen.
En respuesta a esta falta de adecuación entre realidad y teoría de gestión, una escuela alternativa de pensamiento empieza a destacar: la basada en la ciencia de la complejidad.
La ciencia de la complejidad contempla todos los seres vivos como ejemplos de sistemas adaptativos complejos, ya se trate de hormigas, humanos o negocios. En todos estos sistemas, los participes de manera independiente interactúan en la reforma continua y definición de su futuro. Este nuevo paradigma ya no contempla las organizaciones como entornos impasibles con causas y soluciones simples, sino que las acepta como medios inciertos y rebosantes de capacidad innovativa propia de los sistemas vivos.
Esta corriente ofrece un nuevo pensamiento para los líderes actuales, les enseña a re-entender las organizaciones como lo que son: sistemas adaptativos complejos que se crecen con el cambio más que como maquinas que necesitan reingeniería. Fruto de este nuevo entendimiento la cultura innovativa se convierte en el hábitat natural de la organización y la interacción entre agentes es la clave para su entendimiento.
Principios clave
Existen cuatro principios clave que emanan de la ciencia de la complejidad y que son inherentes a todas las organizaciones:
1. El equilibrio lleva a la muerte. Cuando un sistema vivo se haya en equilibrio, tiene menos capacidad de reacción ante los cambios de su entorno.
2. Ante la amenaza los sistemas vivos se mueven hacia el borde del caos. Lo que lleva a altos niveles de cambio y experimentación en los que es más fácil que emerjan soluciones innovativas.
3. Cuando esto sucede los componentes del sistema vivo se auto-organizan y emergen nuevas formas organizativas.
4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal, lo imprevisto es inevitable.
Los líderes adaptativos que tienen en cuenta estos principios permitirán que las organizaciones se desarrollen y prosperen en el mundo complejo.
Características del Líder en las Organizaciones Complejas e Innovadoras
De acuerdo con la ciencia de la complejidad una de las características más importantes para dirigir una organización es la conectividad, entendida tanto como la capacidad para conectar con empleados, clientes, proveedores y competidores, como para desear conectar con ellos.
Un líder conectado es vital para la innovación. Para que los participes de la organización puedan innovar, deben conocer e importarles los problemas de la misma. La manera más efectiva de conocer lo que les es significativo es trabajar con ellos, escucharles e informarles. Conociendo sus historias, los líderes serán capaces de comprender y aprovechar todos y cada uno de sus puntos de vista.
La diversidad es asimismo otro factor crítico para la innovación, debiendo entenderse como una ventaja y no como un obstáculo el hecho que dos empleados tengan una visión completamente distinta del mundo. Lo que debe de hacer el líder es conectar estas visiones manifiestamente opuestas.
Teniendo en cuenta que nadie puede entender todos los entresijos de un sistema complejo, los líderes deberán intentar conectar con el mayor número de aspectos organizacionales. Situándose en una posición única y de valor, en las fronteras de las diferentes áreas de la organización.
La conectividad provoca innovación ya que gran parte del conocimiento y de la inteligencia de la organización no está visible y permanece en las manos y cabezas de los empleados. Conectando con el mayor número de participes este conocimiento invisible podrá aflorar.
Adoptar un planteamiento inclusivo al innovar aumenta el número de co-creadores y ganadores. Compartir los logros incrementa el sentimiento de camaradería entre los trabajadores. Esta camaradería se ve reafirmada por un fuerte sentimiento de cultura corporativa que se va creando en el proceso innovador y resulta de gran ayuda para la interconexión entre participes.
El líder además deberá conectarse con el exterior a través de sus clientes y proveedores ya que estas fuentes externas pueden aportar una perspectiva más amplia de las necesidades del mercado al mismo que tiempo que posibilitan la colaboración innovativa.
La conectividad crece cuando los líderes son valientes y curiosos y admiten que no lo saben todo sobre la organización y el sector. Pero todo intento de conectividad fallará, si los empleados y las fuerzas externas no se creen la voluntad del líder.
El modelo Cynefin de liderazgo
Es usted un líder adaptativo?
Cynefin es una palabra galesa que significa “hábitat, lo conocido o familiar”. El modelo Cynefin establece que para conocer el contexto actual de una organización, lo primero que tiene que hacer el líder es entender su historia. Sólo entonces tendrá la capacidad para cambiar su futuro y cultivar una cultura de innovación.
De acuerdo con la ciencia de la complejidad, el liderazgo efectivo en un sistema adaptativo complejo depende del entendimiento de las relaciones de sus componentes.
El modelo Centro Cynefin de liderazgo o “modelo del sentido común”, describe el entorno profesional de un modo que establece fronteras claramente delimitadas entre los distintos niveles de incertidumbre. Esta delimitación permite la definición de los estilos de liderazgo que se dan en las organizaciones de hoy en día.
1. El espacio conocido. La relación causa-efecto es conocida y repetible. Este es el espacio de los procesos, procedimientos comunes y sistemas de información.
2. El espacio conocible. La relación causa-efecto puede deducirse, pasado un tiempo y si se dan los recursos necesarios de tiempo y esfuerzo. Este es el espacio de la experimentación y de las opiniones de expertos.
3. El espacio Complejo. Es el dominio de los sistemas adaptativos complejos. Las relaciones causa-efecto se podrán percibir a través de modelos que emerjan del mismo, la forma de estos modelos no es predecible.
4. El espacio caótico. No se conocen relaciones causa-efecto. En el espacio caótico lo más importante es actuar, luego sentir y reaccionar en consecuencia. Estar en este dominio no resulta cómodo y puede conducir a altos niveles de estrés. Sin embargo, si se gestiona bien, el líder adaptativo beneficiarse de él ya que es el entorno más creativo donde los agentes tenderán a aportar nuevas ideas que contribuyan a su propia supervivencia.
Al borde del caos
Además de conocer las características del contexto, el líder adaptativo, también necesitará entender la naturaleza de los límites o fronteras que separan los distintos dominios. El líder adaptativo tiene que conocer tanto la naturaleza de estos límites, como las acciones a acometer para acercarse a ellos. Moverse al borde del caos puede resultar incómodo pero sin duda conduce a la innovación y creatividad.
El borde del caos es una condición no una localización, no se trata de una línea fronteriza sino de un estado en el que el orden y el desorden fluyen. Moverse al borde del caos provoca una convulsión en la organización que le hace reaccionar y ser creativa e innovadora, pero no la disuelve, no es un abismo sino un estado en el que la organización encuentra su punto más álgido de cambio productivo.
Existe un quinto y último espacio, que representa el dominio de la confusión.
Si la organización se haya en el estado de confusión los líderes deben estar al tanto de las potenciales dinámicas que pueden aparecer en relación a los siguientes agentes:
Los burócratas tratarán de tomar el control para solucionar el problema creando comités o proponiendo modificaciones de los procesos y procedimientos. La burocracia es peligrosa ya que ahoga la innovación y ralentiza la aparición de soluciones.
Los expertos propondrán proyectos de investigación con el objetivo analizar el problema y destilar una solución de él.
El grupo de marketing tratará de discutir el problema con el mayor número de participes del sistema con el objetivo de establecer relaciones con socios y clientes. La conectividad externa es crítica, pero sólo puede tener éxito si cuenta con un líder que actúa como conductor de ideas internas y externas y por lo tanto se halla en la frontera entre distintas perspectivas.
El líder a la espera deberá enfocar la situación como una oportunidad para obtener beneficio de ella. Aprovechando la oportunidad que le ofrece el estado de confusión para ayudar en la emergencia de soluciones innovadoras al mismo tiempo que reinventa su liderazgo.
Conclusiones
No se debe entender ni gestionar un sistema adaptativo complejo como una maquina ya que las decisiones tomadas en base al pensamiento tradicional pueden llevar a consecuencias desastrosas en su funcionamiento y supervivencia.
Las lecciones aprendidas de la naturaleza y en concreto de los sistemas adaptativos complejos demuestran que para que las organizaciones sean más ágiles e innovadoras, los líderes adaptativos del futuro deberán acostumbrase a surfear al borde del caos y desarrollarse en la incertidumbre.
Un liderazgo adaptativo se basa en la toma de decisiones y a la hora de decidir resulta clave:
o Contar con una visión general del contexto en el que se decide
o Conocer la historia de la organización
o Estar conectado con sus participes
o Conocer los límites en que se mueve la organización
o Conocer los medios para moverse hacia dichos límites
o Ser valiente, curioso y estar preparado para surfear al borde del caos
Naiara Artaza
Adaptive Leadership in today’s Modern Society. Tony Mobbs, Socio del Centro Cynefin sobre Complejidad Organizacional. 2004
Adaptive Leadership in today’s Modern Society. Tony Mobbs, Socio del Centro Cynefin sobre Complejidad Organizacional. 2004
Surfing the Edge of Chaos. Richard Pascale, Mark Millemann and Linda Rioja. 2001
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