Las Organizaciones como sistemas no lineales:Implicaciones para el gestor

En los últimos veinte años, las teorías del caos, de los sistemas dinámicos no lineales y de la complejidad han revolucionado las matemáticas así como muchas otras ciencias. Recientemente, conceptos derivados de estas ciencias se han empezado a aplicar en el ámbito de las organizaciones. Una cuestión clave es como estos innovadores conceptos pueden ser de ayuda en el día a día al que se enfrentan los gestores, cuyo éxito en la gran mayoría de los casos es juzgado en función de los resultados. El artículo de Jeffrey Goldstein de la Adelphi University que glosamos nos ofrece algunas aproximaciones interesantes al tema.

Las citadas teorías están ofreciendo un modelo alternativo al establecido en la mayor parte de las organizaciones. Este nuevo modelo no solamente facilita nuevos conceptos teóricos sino que aporta nuevas y más efectivas fórmulas de gestión. Se trata de un modelo que puede ser de más ayuda que los modelos tradicionales.

Para entender en que medida las aportaciones de estas teorías superan los modelos tradicionales, hay que entender en un primer lugar en que se basan los modelos tradicionales.

La gestión tradicional se basa en cuatro funciones básicas:

1. Planificación: basada en la asunción de que el futuro puede predecirse

2. Organización: basada en la asunción que se tiene que imponer una estructura de tareas en la organización.

3. Control: basado en la asunción de que las desviaciones de las prácticas normativas deben ser las mínimas

4. Liderazgo: basado en la asunción de que los líderes son expertos y como consecuencia sus objetivos o visiones son suficientes para la dirección o motivación de la organización.

Los hallazgos obtenidos de la teoría de los sistemas no lineales, sin embargo, cuestionan cada una de estas funciones básicas.

En el texto a continuación se analizan cuatro características de los sistemas dinámicos no lineales y como éstas pueden ser de aplicación en la gestión de las organizaciones. Las mencionadas características son las siguientes:

1. No linealidad
2. Atractores y Bifurcaciones
3. Autoorganización y Emergencia
4. Condiciones alejadas del equilibrio

No linealidad

Las nuevas ciencias mencionadas anteriormente, se basan en un cambio fundamental de las matemáticas lineales a las no lineales. Una función o ecuación lineal es aquella que se puede dibujar en un plano Cartesiano mediante una línea, y por lo tanto es lineal. Mientras que una función o ecuación que no puede ser dibujada mediante una línea es, por lo tanto, no lineal. En un sistema o función lineal los outputs son proporcionales a los inputs o condiciones iniciales, mientras que en los sistemas o ecuaciones no lineales no lo son, por lo tanto una de las características de los sistemas no lineales es la falta de proporcionalidad.

Pero el definir la no linealidad como todo aquello que no es lineal no da demasiadas pistas sobre lo que realmente es, en este sentido se puede añadir que los sistemas no lineales son sistemas en los que sus partes o componentes interactúan de tal forma que se da una continua influencia mutua o relación causal que se retroalimenta. Esta influencia mutua puede describirse mediante funciones no lineales.

Una característica de la no-linealidad en matemáticas es que las ecuaciones no lineales son difíciles de solucionar analíticamente, motivo por el que la física ha tratado de explicar la causa-efecto mediante funciones lineales con las que resulta más fácil trabajar, pero que no representan el comportamiento complejo del mundo real.

¿Pero que tiene esto que ver con las organizaciones empresariales? Pues bien, las empresas e Instituciones como ejemplo de sistemas sociales, son ejemplos ideales de sistemas no lineales ya que se construyen fruto de la interacción de sus componentes: personas, materiales y tecnologías.

Atractores y Bifurcaciones

Un aspecto crucial de algunas de las funciones no lineales es que exhiben la emergencia de nuevos atractores. Los atractores, son patrones en un espacio matemático abstracto que describen el comportamiento de los sistemas a lo largo de su recorrido. Los atractores dibujan los distintos tipos de comportamientos que pueden tener lugar en un sistema teniendo en cuenta las condiciones que afectan a ese sistema. A la transición de un atractor a otro se le llama bifurcación.

En la teoría de caos, los sistemas dinámicos son estudiados a partir de su "Espacio de Fases", es decir, la representación coordenada de sus variables independientes. En estos sistemas caóticos, es fácil encontrar trayectorias de movimiento no periódico, pero cuasi-periódicas, a los atractores de estos sistemas se les suele llamar "atractores extraños", trayectorias en el espacio de fases hacia las que suelen tender todas las trayectorias normales.

Los atractores extraños suelen tener formas geométricas caprichosas, y en muchos casos parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que son iguales a sí mismas en diferentes escalas se les llama "objetos fractales".

En el ámbito de las organizaciones el concepto de atractor puede ser de gran utilidad a la hora de describir y entender porqué los empleados se comportan del modo que lo hacen. Todo el mundo en la organización actúa de acuerdo a los atractores presentes en los sistemas organizacionales no lineales. Los empleados no se resisten al cambio sino que actúan de acuerdo a los atractores que dominan el sistema. Por lo tanto la habilidad de los gestores no debe radicar en modificar la resistencia de los empleados al cambio, sino en establecer las condiciones que propicien la emergencia de nuevos y más efectivos atractores. Los buenos líderes son los que establecen las condiciones organizacionales que cautivan a sus empleados y consiguen que el trabajo sea productivo, de gran calidad y en un entorno de satisfacción laboral. Cuando existen impedimentos en la organización, saben como ayudar a la organización a bifurcarse en nuevos y mejores atractores.

Auto-organización y Emergencia

Otra característica de los sistemas no lineales es la auto-organización. La auto-organización es un proceso que se activa por si mismo sin necesidad de que ninguna fuerza externa tenga que imponerlo. Estudios recientes han puesto de manifiesto como nuevos e inesperados patrones y estructuras pueden emerger de manera espontánea como consecuencia de la interacción de los componentes de un sistema no lineal cuando se dan determinadas condiciones. Estas nuevas y emergentes estructuras se caracterizan por una mayor coordinación y coherencia entre los componentes del sistema en relación al anterior estado de equilibrio. La auto-organización representa la emergencia de nuevos atractores que dibujarán el nuevo comportamiento del sistema. Paradójicamente la autoorganización necesita por una parte que el sistema cuente con una firme demarcación que mantenga al sistema intacto al mismo tiempo que cuenta con medios para quebrar dicha demarcación.

Cuando el sistema se autoorganiza no hay necesidad de imponer ni la dirección ni la motivación, ya que el sistema se auto-motiva y se auto-dirige.

La capacidad de auto-organizarse es innata en todas las organizaciones pero requiere que se den las condiciones apropiadas para manifestarse. Esto no significa que se requieran condiciones extraordinarias, en ocasiones se trata más de eliminar restricciones impuestas, como ciertas políticas o prácticas de empresa que impiden la emergencia del cambio auto-organizado, por ejemplo cuando existe un control excesivo por parte de los líderes, o cuando la información no fluye a todos los niveles de la organización, o por ejemplo cuando se mantiene a algunos departamentos aislados del resto de la organización. Un reto para los líderes es acabar con todo este tipo de restricciones y facilitar de este modo la emergencia de la auto-organización en el sistema.

Condiciones “Alejadas del equilibrio” o de “Bifurcación”

La auto-organización como emergencia de nuevos atractores puede entenderse como un proceso de bifurcación. Otra manera de entender la bifurcación es en términos de condiciones alejadas del equilibrio. Estas condiciones son los factores externos e internos de un sistema que facilitan la emergencia auto-organizada de nuevas estructuras. Las condiciones “alejadas del equilibrio” eliminan lo que sea que está haciendo que un sistema mantenga el estatus quo, esto es, alejan el sistema del equilibrio, haciendo esto, llevan al sistema a un estado de inestabilidad donde puede ser influenciado o cambiado mediante eventos pequeños y aleatorios. De nuevo las nuevas estructuras que emergen son el resultado de la incorporación de eventos aleatorios.

Las condiciones alejadas del equilibrio afloran cuando se da un cambio o interferencia en las restricciones mantenedoras de equilibrio: las rígidas demarcaciones se saltan, se reta al sistema de tal manera que los mecanismos operacionales, procesos y configuraciones establecidas ya no son suficientes. Cuando un sistema organizacional o una unidad de trabajo está en contacto continuo y relación permeable con otros sistemas o ambientes, se puede decir que se encuentra en un estado alejado del equilibrio. En un entorno de trabajo no dominando por las restricciones que buscan el equilibrio, sus miembros están auto-organizándose de continuo para llevar a cabo su trabajo.

Realmente todo lo que cuestione los actuales procesos de trabajo, las prácticas y estructuras organizacionales está actuando como potenciales condiciones “alejadas del equilibrio”. Es más, estas condiciones salen a colación cuando hay mucha información a lo largo del sistema. Por lo tanto, todo método que aumente el flujo de información es positivo en este sentido.

A modo de conclusión veremos como los conceptos innovadores originados de la teoría de los sistemas no lineales ponen patas arriba las cuatro funciones básicas de la gestión tradicional comentadas al principio del texto.

En primer lugar y teniendo en cuenta que las organizaciones son sistemas complejos y no lineales, y bastante menos predecibles que los sistemas simples y lineales, habrá que repensar la noción de planificación entendida como herramienta para predecir el futuro.

En segundo lugar, dado que los sistemas complejos tienen la capacidad para auto-organizarse en nuevas estructuras, la idea de organización entendida como la imposición de tareas deberá complementarse con la posibilidad de que emerjan nuevas estructuras. El quehacer de los líderes es establecer las condiciones que faciliten los procesos auto-organizados. Por supuesto todavía existe la necesidad de que existan estructuras de tareas impuestas, pero éstas tienen que convivir con condiciones que favorezca la emergencia de estructuras de tareas nacidas de la interacción de los componentes del sistema.

En tercer lugar, el hecho de que la auto-organización es en parte producto de un alejarse de la norma establecida significa que la función controladora de la gestión tiene que relajarse de cara a facilitar la auto-organización.

En cuarto lugar, la visión de la organización sólo puede llegar a motivar si es producto del conjunto de la organización, en ningún caso si es impuesta por el líder de la misma.

Naiara Artaza

Organizations as Nonlinear Systems:Implications for Managers Jeffrey Goldstein, School of Management and Business. Adelphi University. NY. USA