La complejidad y la innovación en el ámbito sanitario

No es de extrañar que la sanidad sea uno de los sectores más activos en innovación tanto a nivel tecnológico en busca de máquinas y aparatos que faciliten los procesos diagnósticos y asistenciales, como a nivel farmacéutico, tratando de dar con aquellos fármacos necesarios en la cura de enfermedades de difícil tratamiento tal y como ocurre con el SIDA o con el cáncer o buscando nuevos fármacos que disminuyan los efectos secundarios de los medicamentos existentes en el mercado. Así, una parte muy importante del presupuesto de la industria farmacéutica se destina año tras año a gastos de Investigación y Desarrollo necesarios para el aseguramiento de la salud y la calidad de vida futura de la población.

No obstante, en el ámbito de la gestión sanitaria, la innovación no es una práctica habitual, ni algo que se estimule de forme activa por parte de las altas instancias sanitarias. Tanto los pacientes como los profesionales sanitarios dan por hecho un modelo de provisión de servicios sanitarios que no dista mucho en esencia del modelo sanitario de hace dos o tres décadas. Con esta afirmación no se pretende pasar por alto las mejoras y avances producidos en los últimos años en diversos campos, tales como el sistema telefónico de citas la informatización de los historiales clínicos, etc. con indudables efectos en la eficiencia del sistema y en la satisfacción de los pacientes. En el caso de la sanidad pública, todos estos cambios han sido producto de decisiones tomadas en niveles superiores y de forma centralizada para todos los centros proveedores de servicios sanitarios. Sin embargo, no se apuesta por la innovación entendida como proceso de mejora continua de la capacidad de respuesta a las necesidades de pacientes (y profesionales), un proceso individual llevado a cabo por cada centro, y que implica el cuestionamiento y la revisión de procesos, reglas y protocolos implícitos y explícitos y en el que los verdaderos protagonistas deben ser los propios profesionales sanitarios.

En este sentido, Paul Plsek, autor citado en los últimos artículos editados, presenta un modelo que nos permite reflexionar sobre la importancia del papel de la innovación en la sanidad y cómo esta puede llevarse a cabo. El modelo, que se presenta a continuación, consta de tres procesos: la generación, la implementación y la adopción generalizada de las ideas innovadoras.




Paul Plsek, presenta un Modelo sobre la Innovación en la sanidad desde la óptica de los Sistemas Adaptativos Complejos. La figura 1 ilustra el Modelo de Plsek. Consta de tres procesos interrelacionados de generación, implementación y adopción de ideas innovadoras que se desarrollan en un contexto determinado que fijará, en virtud de la atracción o aversión al cambio las posibilidades reales de la innovación.




El proceso de generación implica la reflexión creativa que conduzca a una idea piloto en el ámbito de los procesos clínicos o de provisión de servicios. Por otro lado, el proceso de implementación hace referencia a la puesta en acción de la idea y su incorporación en el día a día de la organización. Por último, el proceso de adopción generalizada va íntimamente ligado a la expansión de la idea a través del resto de organizaciones sanitarias. En este sentido, cabe señalar que si bien los dos primeros procesos son indispensables para realizar la innovación (aunque el primero de ellos no deba producirse necesariamente en la misma organización), no ocurre lo mismo con el tercero, pues a pesar de que una idea innovadora no pase de un ámbito u organización concreta de aplicación, no es por ello menos genuina ni debe tener menos valor.

Lógicamente, las organizaciones sanitarias se desenvuelven en un marco más amplio del que reciben básicamente conocimiento, gran fuente de inspiración para la innovación y otra serie de influencias tales como tendencias económicas, restricciones legales y otra serie de fuerzas externas que puede llegar a condicionar la naturaleza y el ritmo del proceso de innovación.



1. La generación de ideas innovadoras

Partimos del hecho de que somos seres inteligentes, todos tenemos la capacidad innata de innovar. Lógicamente, algunos serán mejores que otros, pero en cualquier caso la capacidad de ser creativo no es un don con el que sólo determinadas personas estén dotadas.
Como ocurre con otras capacidades, la capacidad de innovar puede trabajarse y potenciarse. Paul Plsek en otro artículo¹ cita tres principios básicos para la generación de ideas innovadoras: atención, escape y movimiento.


Así, en primer lugar es necesario prestar atención a una situación o problema determinado de forma diferente a como se ha venido planteando, tratando de huir de los patrones de pensamiento y de las reglas actuales, manteniendo los esfuerzos para llegar al germen de la idea innovadora.
Además, el autor propone una serie de Principios Heurísticos Básicos para el Pensamiento Innovador que puede resultar interesante:

PRINCIPIOS HEURISTICOS BÁSICOS PARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR

a) Convierte en hábito el pararte y prestar atención (al porqué de) a las cosas
b) Enfoca tus energías creativas en unos pocos temas sobre los que te intereses de forma genuina, y trabaja en estos temas a conciencia durante semanas o meses
c) Evita las definiciones demasiado reducidas de los problemas; intenta utilizar definiciones más amplias
d) Intenta hacerte con ideas útiles y originales a través de nuevas asociaciones entre cosas ya conocidas
e) Cuando necesites ideas creativas, recuerda: atención, escape y movimiento
f) Párate y examina con cuidado las ideas de las que te reíste la primera vez que las oíste
g) Reconoce que tus corrientes de pensamiento y tus patrones de juicio no son inherentemente buenos o malos; sólo son lo que piensas ahora, basados básicamente en patrones del pasado
h) Esfuérzate por desarrollar e implementar al menos unas cuantas ideas que hayas generado


En relación a la cuestión de dónde pueden surgir las ideas innovadoras, no hay duda de que pueden emerger de cualquier persona de la organización sanitaria en cualquier momento. Sin embargo, parece lógico que el grupo es más prolífico en la generación de ideas creativas que el individuo dadas las sinergias que se producen entre las personas en el proceso de innovación.

Ante una situación determinada a revisar o problema a resolver, lo ideal sería sistematizar una serie de reuniones con grupos multidisciplinares de profesionales cuyo número no excediera nunca de diez, en un ambiente relajado e informal en el que los participantes mantuvieran una actitud positiva hacia el proceso de cambio (no necesariamente un alto grado de motivación, aunque naturalmente esto es preferible). No es aconsejable la importación directa de ideas de expertos y especialistas totalmente ajenos a los procesos y relaciones propias de cada organización; deberían ser los propios profesionales que viven el día a día de la organización los protagonistas de sus propios procesos de cambio.

En cuanto a las herramientas que facilitan la emergencia de ideas innovadoras, destacamos cinco:

• “Huye de lo obvio”: se trata de listar con las asunciones, reglas, y otros aspectos de la situación actual que se dan por hecho; huye temporalmente de ellos y utiliza la asociación libre de ideas para crear nuevas ideas.

• “Provocación”: consiste en hacer afirmaciones extravagantes o sin sentido y desarrollar las implicaciones de dichas afirmaciones en base a planteamientos del tipo “qué pasaría si...”

• “Abanico de conceptos”: partiendo de un flujograma general de proceso, se trata de identificar los conceptos que subyacen a cada subproceso y generar modos alternativos de conseguir cada uno de dichos conceptos.

• “Análisis morfológico”: consiste en la construcción de múltiples escenarios creativos a través de la combinación aleatoria o lógica de ideas generadas con la herramienta anterior, por ejemplo.

• “Analogías”: se trata de adaptar conceptos, proposiciones e ideas de otro contexto al de la organización sanitaria en cuestión.



2. La implementación de ideas innovadoras

En última instancia, la decisión de cambiar es una decisión personal de cada uno de los agentes que forman parte de la organización compleja en base a su valoración personal de los riesgos y beneficios asociados a dicho cambio. Las estrategias que tratan de imponer el cambio no son efectivas en este entorno dado que cada agente cuenta con la libertad necesaria para actuar de forma relativamente autónoma.
Tal y como constata el autor, “el cambio no tiene tanto que ver con la superación de las resistencias como con entender y operar en base a los atractores del sistema”.
En este sentido, la resistencia y los temores al cambio disminuirán en la medida que los profesionales sanitarios se involucran la generación de ideas, adoptando de este modo los cambios como algo propio en cuya gestación han participado y en los que han podido aportar su grano de arena. Así, es posible que los cambios externos se consideren amenazas mientras que los cambios promovidos desde el interior de la organización puedan verse mayormente como oportunidades. De ahí la importancia de la participación de los profesionales sanitarios en el proceso de innovación.



3. La expansión de la innovación

A la hora de que las ideas se implementen en otras organizaciones, pueden darse de nuevo las resistencias al cambio de las que hablábamos en la fase anterior por tratarse de cambios importados.
Para evitar este problema en la medida de lo posible, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos. Por un lado, el proceso de adopción de ideas puede llevarse a cabo mediante procesos similares a los descritos en la generación de ideas innovadoras, reconfigurando y regenerando la idea importada entre los profesionales sanitarios en base a los patrones y contextos locales, identificando interrelaciones con las estructuras actuales y reflexionando sobre las posibles implicaciones, de modo que la idea importada se convierta en una idea adaptada. La clave para la expansión de la innovación reside en la propia naturaleza de los sistemas complejos en los que las ideas fluyen y se expanden de forma natural a través de las redes sociales, por lo que es fundamental involucrar a todo el personal, para lo cual puede ser conveniente la identificación de “líderes de opinión” dentro de la organización como agentes aceleradores del proceso de expansión y adaptación de ideas.


Contexto receptivo para el cambio

Por último, en cuanto al contexto de las organizaciones, resulta obvio que habrá contextos que fomenten las actividades encaminadas a la generación e implementación de ideas innovadoras, mientras que en otras organizaciones pueden existir intereses que traten de perpetuar el status quo y por tanto traten de mantener un contexto reacio al cambio. Hay cinco elementos clave en el contexto organizacional con un impacto importante en la receptividad al cambio que determinarán que una organización sea nada, poco o muy innovadora:

• la naturaleza de las relaciones: cómo se construyen y cómo se mantienen
• la naturaleza de la toma de decisiones: cómo se lleva a cabo y por quién
• la naturaleza del poder: cómo se consigue y cómo se utiliza
• la naturaleza de los conflictos: cómo surgen y cómo se afrontan
• la importancia del aprendizaje: tanto a nivel individual como a nivel colectivo


Se trataría, por tanto, de que las organizaciones sanitarias reconocieran la capacidad creativa de los profesionales sanitarios, favoreciendo un contexto receptivo al cambio en el que la innovación continua fuera una práctica habitual para la búsqueda del máximo valor para el paciente.

Nuria Toro


Complexity and the Adoption of Innovation in Health Care. Paul Plsek. A Conference held in Washington D.C, January 27-28, 2003

¹Paul Plsek, “Innovative thinking for the improvement of medical systems”, American College of Physicians-American Society of Internal Medicine, 1999, vol. 131, nº 6, pag. 438-444.