Las organizaciones están en muchos casos estresadas porque tratan un entorno lleno de señales (información ), con las principios de la estabilidad, orden y predicción, en vez de convivir con el aprendizaje, el conocimiento y la complejidad.
De todos es sabido que el impacto de las TICs en el trabajo diario es multifacético. Las tecnologías proveen de información a tiempo, en la mesa de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable. El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo puede ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas tecnologías son evidentes pero creo que nos falta entender que necesitamos dotarnos de una nueva forma de organizarnos y relacionarnos, si no se volverán contra nosotros.
De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las organizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven, vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de las razones básicas de este estrés es la paradoja de que frente a un entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de este entorno desde una organización convencional, o en el mejor de los casos desde una organización convencional parcheada.
Buena parte de los principios organizativos que usamos para diseñar organizaciones están basados en la empresa manufacturera, en la “fábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y el conocimiento. No es que de una forma premeditada queramos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o del capital humano, simplemente los recipientes organizativos, y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la organización, ni los instrumentos, management, son adecuados.
Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas partes. Están en:
- Tener sentimientos contradictorios entre los buenos resultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de falta de control, de estabilidad.
- Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada vez con más frecuencia
- Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero descansando en el conocimiento tácito de las personas para resolver infinidad de situaciones
- Malinterpretar la experiencia, como la repetición de rutinas, en vez de aprendiendo sobre lo que realmente sucedió en cada circunstancia
- Sentir hasta el dolor la falta de mecanismos y tiempo para atender a numerosas señales del mercado
- Percibir una falta de control sobre ciertas actividades, no entendiendo por que algunas son exitosas y por el contrario otras son un fracaso
- Crear múltiples formas organizativas mixtas intentando preservar las funciones y la necesidad de acometer lo inesperado con equipos creados ad-hoc.
- Lanzar muchos programas de cambio y de motivación de personas
- Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la comunicación interna
- Tratar de saber lo que las personas saben sólo preguntando a ellas mismas
- Comprar tecnología para compartir conocimiento, mejorar la comunicación , motivar al personal
- Tener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo
- Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo que se encuentra a mano
- Tratar de innovar y de cambiar con reuniones de directivos en hoteles aislados
- Trabajar para hacer predicciones no para aprovechar oportunidades
Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando un lenguaje diferente bajo los principios organizativos del pasado, cuando en realidad lo que existe, es una clara falta de habilidad para trabajar en situaciones complejas, de la que sólo nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican en términos de management convencional las cosas que han sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando que controlan las situaciones.
Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas.
La metáfora evolutiva sugiere que evolucionar hacia formas organizativas avanzadas, es primero aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender y en un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el entorno, creando una sensación de fluidez donde la organización no es nada parecido a una estructura física, sino un sistema de relaciones dinámico.
De todos es sabido que el impacto de las TICs en el trabajo diario es multifacético. Las tecnologías proveen de información a tiempo, en la mesa de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable. El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo puede ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas tecnologías son evidentes pero creo que nos falta entender que necesitamos dotarnos de una nueva forma de organizarnos y relacionarnos, si no se volverán contra nosotros.
De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las organizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven, vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de las razones básicas de este estrés es la paradoja de que frente a un entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de este entorno desde una organización convencional, o en el mejor de los casos desde una organización convencional parcheada.
Buena parte de los principios organizativos que usamos para diseñar organizaciones están basados en la empresa manufacturera, en la “fábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y el conocimiento. No es que de una forma premeditada queramos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o del capital humano, simplemente los recipientes organizativos, y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la organización, ni los instrumentos, management, son adecuados.
Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas partes. Están en:
- Tener sentimientos contradictorios entre los buenos resultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de falta de control, de estabilidad.
- Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada vez con más frecuencia
- Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero descansando en el conocimiento tácito de las personas para resolver infinidad de situaciones
- Malinterpretar la experiencia, como la repetición de rutinas, en vez de aprendiendo sobre lo que realmente sucedió en cada circunstancia
- Sentir hasta el dolor la falta de mecanismos y tiempo para atender a numerosas señales del mercado
- Percibir una falta de control sobre ciertas actividades, no entendiendo por que algunas son exitosas y por el contrario otras son un fracaso
- Crear múltiples formas organizativas mixtas intentando preservar las funciones y la necesidad de acometer lo inesperado con equipos creados ad-hoc.
- Lanzar muchos programas de cambio y de motivación de personas
- Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la comunicación interna
- Tratar de saber lo que las personas saben sólo preguntando a ellas mismas
- Comprar tecnología para compartir conocimiento, mejorar la comunicación , motivar al personal
- Tener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo
- Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo que se encuentra a mano
- Tratar de innovar y de cambiar con reuniones de directivos en hoteles aislados
- Trabajar para hacer predicciones no para aprovechar oportunidades
Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando un lenguaje diferente bajo los principios organizativos del pasado, cuando en realidad lo que existe, es una clara falta de habilidad para trabajar en situaciones complejas, de la que sólo nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican en términos de management convencional las cosas que han sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando que controlan las situaciones.
Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas.
La metáfora evolutiva sugiere que evolucionar hacia formas organizativas avanzadas, es primero aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender y en un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el entorno, creando una sensación de fluidez donde la organización no es nada parecido a una estructura física, sino un sistema de relaciones dinámico.
Angel Arbonies
Investigador Principal en MIK s. coop.
Libro recomendado:
Shaw, Patricia, “Changing conversations in organizations. A complexity approach to change” en Complexity and Emergence in Organizations. Series editors: Ralph D. Stacey, Douglas Griffin, and Patricia Shaw. Routledge. London and New York.
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