Algunas teorías sobre la difusión de las mejoras en las organizaciones

Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.


Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.

La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.

Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:

*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?

En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.

Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.


La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.

Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:

*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.


Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.

Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.


La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.

El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:

*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas

Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.

Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.

La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.


Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.

En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.

La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.

El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.

Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

Los líderes de las organizaciones deben tener muy presente que la difusión de ideas de cambio es por naturaleza un proceso no ordenado, y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones no deben esperar tener el control de todo el sistema de relaciones, y deben sin embargo reconocerlo y trabajar con él.



Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul Plsek, Spreading Good Ideas for Better Health Care, VHA´s 2000 Research Series, Vol.2, 2000.

Movimientos reflejos

Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.


Observar las organizaciones desde el paradigma de la productividad nos ha llevado a interpretarlas como una secuencia de actividades, que se suman en subprocesos y procesos. La aplicación del reduccionismo para solucionar los problemas, dividiendo las acciones, subdividiendo y concatenando, ha dado lugar al desarrollo de sistemas que bajo los principios de la calidad tratan de alcanzar los cero defectos, la perfección.

Normalizar, procedimentar, regular, establecer protocolos, instrucciones, optimizar, reducir, simplificar;... todos los esfuerzos de nuestras organizaciones se han centrado en la búsqueda del óptimo local, en la repetición exacta de actividades, de forma que podamos garantizar el mismo resultado una y otra vez, en un bucle infinito.

Cuánto tiempo invertido, cuánto dinero, cuántas ilusiones por controlar, por replicar, por repetir, por ..., y al final ¿que hemos conseguido?¿Reducir costes?¿Reducir errores? ¿Pensar que de esta forma garantizamos unos resultados para nuestras organizaciones?¿Convencernos de que el esfuerzo ha merecido la pena?

Pero el cero no existe, es sólo un compromiso social, una asunción. Establecemos la perfección dentro de unos límites en los cuales damos por bueno algo. (¿Por qué 2 micras y no 4?¿Por qué un acabado superficial Ra 1,6 y no Ra 0,4 si es “mejor”?).

En muchas ocasiones nos auto-engañamos olvidándonos de un principio físico básico, la entropía. Todo sistema tiende a incrementar su grado de entropía reduciendo su potencial de creación de energía en el tiempo. Los sistemas se desgastan, no son estables, ¡oh! fatalidad, caos, tanta esfuerzo para nada, qué pérdida de tiempo. ¡No, no puede ser! Es entonces cuando intentamos auto-regular el sistema, estableciendo lazos cerrados que permitan corregir las desviaciones del sistema respecto a un óptimo local establecido, una “dinámica de sistemas”.

Predecir... qué idea, que gran idea! Si podemos simular el comportamiento de un sistema podremos predecir qué es lo que va a suceder, si alguna de las variables se modificará en el tiempo. Escenarios, variables, interdependencias, diseño de experimentos, simplificación, reduccionismo, priorización de unas variables frente a otras. Tener la bola de cristal, consultar al oráculo; subir a la montaña sagrada y descender con la verdad. Algunos suelen hablar de cubrirse las espaldas, de pagar por una respuesta cualificada, de tener una excusa si al final el sistema no actúa como se había previsto.

Es posible que si todo fuese perfecto la vida fuese un proceso secuencial predecible, construido bajo los principios del positivismo científico, de la mecánica Newtoniana, de la acción- reacción. Pero el cero no existe, la vida no es predecible, el número de factores que influyen en cualquier acto es infinito.

Se trata por tanto de volver a los orígenes, al acto, a la acción transformadora del intercambio de conocimiento; a redescubrir las bases de la interacción humana.

Si queremos entender la trascendencia de este cambio de visión de la realidad debemos establecer los principios ontológicos que definan el punto de observación de las personas, las organizaciones y la sociedad. Estaremos entonces hablando de la sociedad del conocimiento.

La ontología del conocimiento establece nuevos principios filosóficos en la forma de entender la relación entre el ser humano y el mundo.

1. Interpretamos a los seres humanos como poseedores del conocimiento.

2. Interpretamos el conocimiento como contenido y acto a la vez.

3. Interpretamos que los seres humanos se desarrollan a través de la forma en la que interpretan el mundo, creándose a si mismos en un proceso de aprendizaje constante.

Asumir estos principios ontológicos nos lleva a interpretar el desarrollo social y organizacional desde otro paradigma. Para poder desarrollar la sociedad del conocimiento tenemos por tanto que aprender, que desaprender, que crear una nueva forma de entender el concepto de realidad. Debemos por tanto entender previamente qué es el conocimiento para poder construir un nuevo paradigma social y organizacional.

Porque, ¿qué es el conocimiento? Puede ser objeto y acto a la vez, tiene contenido en tanto sirve para interpretar una realidad, y es acto en cuento se transforma en la interacción con esa realidad, estableciéndose los principios del aprendizaje. Por tanto, el conocimiento es auto-transformador. El aprendizaje es la contextualización de los nuevos objetos adquiridos en la interacción con el entorno y es función del conocimiento previo; el conocimiento es el acto.

Si partimos de estos principios ontológicos podemos afirmar que se está gestando una nueva forma de entender las organizaciones y la sociedad.

Más allá de las modas, se trata de empezar a comprender que el cambio de visión afecta a los principios básicos que han soportado el paradigma social durante los últimos siglos

El conocimiento nos permite crear, nos permite aprender, interpretar el mundo de forma diferente, crear realidades y modelar nuestra identidad como ser.

El conocimiento se adquiere (se captura, se obtiene, se aprehende), en los procesos de interacción de las personas con su entorno, con la realidad.

Se intercambia en la interacción con otras personas, en un acto social de comunicación. (se intercambia es la palabra que tenemos ahora, pero en realidad, no nos pasamos nada, simplemente nace algo nuevo, se crea)

Se crea en el proceso de interpretación del entorno y del conocimiento que otros tratan de transmitirnos.

La organización es un conjunto de partes en interacción que perpetuamente se está construyendo a sí misma. Las organizaciones son espacios en los que se crean modelos comunes para aportar el conocimiento individual, para sumar e incrementar el potencial de aplicación creando nuevas entidades de valor, conjuntos de conocimiento aplicado por el que otros individuos u organizaciones están dispuestos a dar algo para obtenerlo. Las organizaciones crean contextos comunes, paradigmas en los cuales es posible intercambiar conocimiento, donde las personas pueden incrementar su potencial individual.

El cambio es inherente a las personas, a las organizaciones y a la sociedad; aprendemos en todo instante en nuestra interacción con el entorno, y eso de forma consciente o inconsciente modifica la realidad.

Lo que en el paradigma de la productividad hemos interpretado como fases y procesos, no existe. El acto se produce en cada instante, las personas vivimos en un mundo que tratamos de interpretar en cada instante, siendo el acto inherente al ser, a la persona. El conocimiento se manifiesta en las decisiones, y las personas estamos decidiendo en todo momento, en un proceso continuo de aprendizaje en interacción con el entorno.

Las personas en las organizaciones deciden en todo momento lo que está bien, lo que está mal, lo que hay que hacer, lo que no, ..., y las decisiones varían en función al conocimiento, evolucionan en el tiempo y hacen posible los productos, los servicios y la supervivencia de la organización. La decisión jerárquica se produce porque alguien decide algo. La decisión de acción en la empresa basada en el conocimiento es la creación de un significado común: ¿es valioso? ¿es valioso para nosotros? ¿es valioso para nosotros ahora?

¿Por qué todo es mejorable? Porque las personas tenemos capacidad de adquirir nuevos conocimientos y modificar nuestras decisiones.

Las decisiones construyen productos, servicios, soluciones, ... no son lineales ni están basadas en procedimientos. Las decisiones están basadas en el conocimiento y en la asunción del riesgo inherente a lo desconocido; y como el conocimiento evoluciona, también lo hace la decisión. Bajo esta nueva forma de entender las organizaciones y el trabajo de las personas, podemos definir al trabajador como aquella persona que aplica su conocimiento a través de las decisiones para crear valor.

Es evidente que aquí aparecen otras dos características propias de todo proceso de interacción entre personas en un contexto determinado como lo son las organizaciones:

1. la autoridad concedida y asumida (responsabilidad),
2. la motivación personal para que las decisiones sean creadoras de valor.

Así podríamos tratar de representar los procesos como secuencias cíclicas de decisiones que evolucionan en función del conocimiento que las personas poseen a lo largo del tiempo.

Una clave podemos encontrarla en dejar de auto-engañarnos, en ver la realidad desde la ontología del conocimiento, en dejar que fluya la acción, en más hacer y menos planear. A dónde vamos depende más del cómo que del lugar. Si queremos escalar el Everest, lo único seguro es que si no empezamos a andar, nunca llegaremos, aunque esto no garantice el éxito. Por mucho que planifiquemos, que intentemos prever lo que puede suceder... en la montaña dependemos de nuestras acciones. Y en la vida de las organizaciones también, ¿o no? El acto es la clave de los procesos de interacción, el intercambio de conocimiento es la clave sobre la que creamos nuevo conocimiento, todo depende de la interacción.

En el fondo todo es filosofía, llevamos más de 40 años en los que el debate filosófico ha desaparecido de nuestra sociedad, hemos caído en el pragmatismo, en los principios del cientifismo, en la búsqueda científica de los principios que rigen nuestras organizaciones. Nuestra sociedad ha perdido la formación filosófica como búsqueda de los principios sobre los que se fundamenta el conocimiento, la razón de ser y la interpretación del mundo. Nos hemos quedado con el principio básico promovido por los pragmáticos de principios de siglo, para los cuales el fin justifica los medios siempre que este sea bueno (¿y quién decide lo que es bueno?).

Lo que se está planteando es un cambio social profundo, retornar a los principios que rigen la naturaleza, aprender a vivir con la realidad, una realidad que se construye en cada momento en un proceso de interacción entre todas sus partes, desde el quark más insignificante al universo más amplio, en una inestabilidad permanente. ¿Es la incertidumbre el apellido del espacio en el que vivimos? Quizás sí, pero esto duele, es difícil de aceptar, por eso llevamos más de 10.000 años auto-engañándonos en un proceso de auto-simplificación de la realidad, creando dioses, religiones, control …sobre la base del poder, de la estabilidad. de los sistemas causa – efecto; la elección es sólo una fantasía de los que no tienen poder frente a los que lo tienen. ¿Dónde están los imperios?

Hoy en el cabo de Ajo no sopla viento, ¿raro? Acaso tendría que soplar. Todo es interpretable, desde el todo, desde cada parte, desde el todo de cada parte ….

Y entonces ¿qué hacemos? ¿no admitir la realidad? ¿o si? Y es que cada individuo la interpreta desde su modelo mental. Tenemos entonces un modelo mental para la sociedad del conocimiento o por lo menos una parte compartida que de sentido a nuestras organizaciones.¿y por qué nos complicamos tanto si lo que tenemos que hacer es fluir?

¿Por qué el sistema educativo no nos enseña a pensar, a ser curiosos, críticos, creativos, a interactuar?¿ Por qué la formación es dogmática?¿ Por qué hay cosas que son verdad? ¿Qué verdad? Un profesor de matemáticas me dijo en una ocasión: 2 + 2 son 4. Y efectivamente, así era en base decimal, porque en otra base …. ¿ A cuántas personas les han explicado esto? En fondo para que nos vamos a liar, mejor que sean ignorantes, con la ilusión de que en su ignorancia sean más controlables, y así sea más fácil ejercer el poder.

Y es que duele, ser consciente de la insignificancia, de la falta de control, de la dificultad de influir en el sistema, de la facilidad con la el sistema te influye. Nos dotamos de normas y reglas del juego que nos limitan, pero nos hacen sentir más cómodos. La ignorancia es comodidad, y el cuerpo es sabio e interactúa sin necesidad evidenciar el conocimiento, es inconscientemente competente y adaptable.

Pero en este extraño sueño sólo los movimientos reflejos se repiten con exactitud, sólo en la inconsciencia los movimientos se repiten de forma automática, como el movimiento de los párpados. Cómodo ¿verdad? Sin tener que ser conscientes de ello, simplemente sucede.

En el Cabo de Ajo a 7 de diciembre de 2004

Carlos Fdez. Isoird

Gestión de la complejidad en la empresa

La teoría de la complejidad estudia los fenómenos complejos más comunes : la turbulencia, el desequilibrio y el carácter imprevisible, la autoorganización, la adaptación, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Esta teoría ofrece interesantes aportaciones en el campo del aprendizaje, el trabajo en equipo, el trabajo en sociedad, el servicio de entrega, las consideraciones sobre calidad, la gestión de los cambios y su aplicación y estrategias. No obstante, no se trata tanto de nuevos modelos para una nueva gestión sino de reflejar los límites de la visión actual para ofrecer una nueva perspectiva apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organización.

El capítulo del que se extrae el artículo que sigue, pretende introducir algunas ideas clave relacionadas con la teoría y gestión de la complejidad. Parte del estudio de la naturaleza de los sistemas, donde se destaca la importancia de apreciar la subjetividad que introduce el concepto de “sistema tratado” de Stafford Beer. Profundizando en la teoría de los sistemas, el interés se centra en que la visión que se puede obtener del estudio de los sistemas adaptativos complejos. De aquí surge un concepto clave: la autoorganización. Asimismo, se abordan dos conceptos tradicionales como son lo de jerarquía y red. En el contexto de la teoría de la complejidad, las redes necesitan de las jerarquías y viceversa, y es fundamental que las relaciones sean correctas.

Las empresas deben gestionar toda esta complejidad emergente y dar una respuesta desde la exploración del espacio de posibilidades, a través del aprendizaje y la comunicación. En el texto original se proponen algunas herramientas-dialogo: comunicación basada en el receptor y metáfora y conceptos-memes: perspectivas y espacio de la posibilidad, que bien entendidos, pueden ampliar nuestros horizontes y ser de gran ayuda.

La teoría del caos y los sistemas autoorganizados nos dan las pautas para entender mejor el comportamiento complejo y la emergencia de nuevas estructuras organizativas como consecuencia de un equilibrio inestable y de un caos progresivo. En un contexto como éste, los principios de la evolución biológica pueden suponer una guía interesante para saber que debe hacer una organización para sobrevivir y prosperar. Continuado con la metáfora de la biología, la autopiesis nos ayuda a entender que los sistemas sociales (entre los que se encuentran las empresas) recrean sus límites y su identidad constantemente y actúan con el objetivo de resistirse al cambio. El análisis de la autopiesis es particularmente relevante para dos temas fundamentales en la empresa actual: el cambio y la comunicación.

Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseño de las organizaciones está pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan estructuras basadas en redes que persiguen el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía y red. Todo ello orientado al diseño de una organización flexible e inteligente.

El mencionado capítulo es extenso, a continuación se incluye un resumen de la primera parte del mismo:


La empresa como desarrollo de Sistemas Complejos

Toda evolución de sistemas complejos, como sucede en una empresa, comparte una serie de características comunes:

- Autoorganización
- Creatividad
- Falta de linealidad
- Memoria
- Adaptabilidad

La organización como sistema adaptativo complejo se caracteriza no sólo por ser complejo sino también por su adaptación al entorno, un sistema adaptativo complejo aprende a la vez que se autoorganiza. Estos sistemas revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los estímulos que reciben del entorno, se podría decir que se caracterizan por las continuas novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio. Como consecuencia de las interacciones de los agentes individuales que se producen en estos sistemas adaptativos complejos, emerge una estructura global que a su vez influirá en el comportamiento de los individuos.

La organización como sistema adaptativo complejo contiene los siguientes estilos de gestión:

 Una gestión dirigida hacia una dirección general dejando de lado los detalles. La dirección fija unos objetivos deseables y delega la consecución de los mismos en cada área. De esta manera la dirección se libera de la rigidez del sistema para pasar a un sistema más creativo de búsqueda de objetivos.

 Estas empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas que definen el marco de trabajo en que los trabajadores interaccionan libremente. De este modo la plantilla se siente más libre.

 Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza. Es difícil que la creatividad y la innovación aparezcan en una empresa que no sea autoorganizada. La autoorganización se deriva de redes informales de trabajo con la suficiente confianza en sus propias habilidades como para generar experiencias al margen de lo planificado. Esto sólo será posible si los directivos ceden parte del control ejercido y toleran los errores asociados al proceso de aprendizaje.

 Se fomenta la diversidad y la interacción. Los sistemas más robustos en la naturaleza son los más diversificados; y la diversidad proviene de la constante interacción de los elementos dentro del sistema ya existente para constituir entidades que no existían con anterioridad. Esto se puede trasladar a la empresa en proyectos de pequeña escala, en los que el coste del fracaso no es óbice para impulsar la iniciativa de innovación y aprendizaje.

 Se apoya en la iniciativa, la implicación y la responsabilidad personal. Si los individuos de una organización aceptan la libertad concedida para desarrollar sus propios planes, con el fin de añadir un mayor valor a su actividad, pero sin implicarse y responsabilizarse de su propio trabajo el resultado será decepcionante.

Naiara Artaza

Innovación tecnológica en las empresas. F. Saéz Vacas, O. García, J. Palao y P.Rojo. Capítulo 19. Gestión de la complejidad en la empresa. Departamento de Ingeniería de Sistemas Telemáticos.ETS de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid