Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.
Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.
La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.
Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:
*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?
En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.
Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.
La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.
Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:
*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.
Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.
Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.
La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.
El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:
*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas
Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.
Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.
La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.
Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.
En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.
La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.
El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.
Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.
Paul Plsek nos plantea a través de su publicación titulada “Spreading good ideas for better health care” una serie de reflexiones y buenas prácticas basadas en su propia experiencia en la implementación de diferentes herramientas, metodologías, consultoría, etc. en diferentes tipos de organizaciones, prestándole especial atención a las de carácter sanitario.
En este artículo-resumen, tan sólo presento aquellas ideas y reflexiones relativas a cómo se puede optimizar la difusión de las mejoras en las organizaciones. Una vez que ya hemos extraído unas buenas prácticas y tenemos unas ideas que funcionan, Plsek trata de explicar cuáles son os obstáculos que usualmente podemos encontrarnos en las organizaciones, así como algunos consejos que puedan ayudarnos a implementar o enfocar más acertadamente las buenas prácticas en las organizaciones.
La tesis inicial que sustenta todo el artículo, viene a decir que las buenas ideas no suelen difundirse, por lo que los líderes de las organizaciones ven frustradas todas sus ilusiones de cambio en las organizaciones. Ejemplos significativos de la falta de difusión de las buenas ideas, buenas prácticas o simplemente “cosas que funcionan” en una organización, las encontramos sin demasiado problema en el día a día de nuestros hospitales. No es extraño encontrar una unidad en la cual hayan creado su propio sistema informático para realizar un mejor seguimiento a un tipo concreto de pacientes. Tampoco sería extraño que aquellas unidades que también participan en la atención de esos pacientes concretos, no tengan acceso a ese programa o ni siquiera sepan de su existencia. Y por supuesto, es difícil que a alguien se le ocurra que en otro hospital pueden aprovechar el programa para una unidad de las mismas características.
Plsek propone una reflexión sobre cómo actuamos en nuestras organizaciones en lo referente a la difusión de las buenas prácticas, buenas ideas o “cosas que funcionan” a través de la respuesta a dos consideraciones:
*¿En cuántas ocasiones deberíamos haber difundido y apoyado actuaciones sobre determinadas áreas de la organización y no se hicieron?
*¿Cuántas veces replicamos actuaciones de mejora? ¿Cuántas veces reinventamos la rueda, o sospechamos que la estamos reinventando?
En función de las respuestas, parece evidente la gran cantidad de energía, recursos y tiempo que se pierde por no atender significativamente aspectos como la difusión de las buenas ideas o buenas prácticas.
Con el fin de tratar de aportar algo de luz sobre cómo evitar que las buenas ideas se pierdan y las buenas prácticas no caigan en el olvido, Plsek presenta tres teorías sobre cómo afrontar o enfocar la difusión de las mejoras en las organizaciones. En la base de las tres, podemos encontrar la premisa de que en todo cambio encontraremos aspectos de carácter más técnico (la naturaleza del cambio en sí misma), y aspectos de carácter social (cómo se siente la gente ante el cambio). Si a esas dos premisas básicas le añadimos las actividades de difusión de la información concerniente al cambio, y la predisposición al cambio de los agentes involucrados, nos encontramos ante un reto que se sustenta en bases complejas.
La primera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Difusión de la investigación de la innovación”.
Basándose en las investigaciones de Everett Rogers, Plsek presenta cinco características para que los cambios se difundan fácilmente:
*Aquellos cambios que son una clara ventaja en comparación con la forma de trabajar tradicional.
*Cambios compatibles con el sistema de valores existente
*Simplicidad en el cambio y su implementación
*Cambio fácilmente comprobable antes del cambio completo.
*Observabilidad del cambio y su impacto.
Merece también mención, la clasificación de las personas en función de su nivel de aceptación al cambió o la innovación. Según Rogers, podemos encontrar desde personal altamente predispuestas al cambio (denominados Innovadores), hasta aquellos que no están dispuestos a variar un ápice aquello que conocen (denominados Laggards). Las personas que se encuentran entre los dos extremos, los clasifican como “early adopters”, “early majority” y “late majority”.
Parece ser que el grupo denominado “early adopters”, son predispuestos al cambio a través de sus contactos con los “innovadores”, por lo que en opinión de Plsek, estos contactos son el Capital Social del sistema. En este aspecto, no puedo dejar pasar la oportunidad de mostrar mi disconformidad a la hora de utilizar el concepto Capital Social como “Capital Relacional”, o simple canal proveedor de información. El concepto Capital Social, parece componerse de tres aspectos como son la estructura existente entre los agentes de una red, la cultura o valores, esto es, el sentimiento identitario o de pertenencia hacia esa red, y el valor añadido que esa red y sentimiento identitario genera para sus miembros.
La segunda de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Psicología del Cambio”.
El autor, nos habla de las “Cuatro etapas del cambio personal”, que son:
*Precontemplación: personas no preparadas ni siquiera para considerar la posibilidad de un cambio
*Contemplación: personas dispuestas a escuchar y considerar una posibilidad de un cambio
*Acción: Personas preparadas para hacer algo concreto
*Mantenimiento: Personas que habiendo hecho un cambio, se esfuerzan en no caer en viejas conductas
Se podría decir por lo tanto, que gran parte de las personas somos adictas al “statu quo”.
Siguiendo con la idea que hay detrás de la “Psicología del Cambio” de Plsek, se podría lograr que una persona fuera cambiando de una etapa del cambio personal a otra, a través de discursos, ejemplos, seducciones, etc.
La conclusión de todo ello podría ser que los líderes de las organizaciones necesitan diferentes mensajes en función de la audiencia a la que se dirijan. Se debería conocer la audiencia para poder elaborar un discurso realizado a la medida, y que provoque los cambios y acciones deseados.
Por último, la tercera de las tres teorías que Plsek presenta para un óptimo enfoque de las acciones de difusión de mejoras en las organizaciones, la denomina “Teoría de la complejidad”.
En opinión del autor, las organizaciones son Sistemas Adaptativos complejos (CAS). Entiende el concepto “Sistema” como la variedad de acciones coordinadas hacia la consecución de un propósito; “Complejo” como la existencia de muchas y variadas relaciones entre las partes del sistema; y “adaptativo” en el sentido de que los elementos que integran el sistema pueden cambiar y evolucionar en función de las condiciones de su entorno.
La idea de “no-linealidad” también se menciona como aspecto relevante, ya que los agentes que integran un CAS, sus relaciones y objetivos no son idénticos. Unos puedes innovadores, otros seguidores, otros verse influenciados...la motivación y predisposición al cambio es muy diferente entre agentes.
El concepto de “Atractores” explica por qué para algunas cosas cambiamos fácilmente, y para otras no. Cuando una idea de cambio solapa naturalmente un atractor del sistema, el umbral de cambio se reduce, facilitando la acción del cambio.
Los CAS nos enseñan que el consenso total no es necesario para que el sistema funcione. De hecho, la creatividad e innovación se producen en el borde del caos, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.
Los líderes de las organizaciones deben tener muy presente que la difusión de ideas de cambio es por naturaleza un proceso no ordenado, y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones no deben esperar tener el control de todo el sistema de relaciones, y deben sin embargo reconocerlo y trabajar con él.
Iñigo Urkidi
Referencia bibliográfica:
Paul Plsek, Spreading Good Ideas for Better Health Care, VHA´s 2000 Research Series, Vol.2, 2000.
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