Un mega-análisis surrealista de las teorías de la redesorganización

Antecedentes. Estamos hartos de que nos redesorganicen.
Objetivo. Revisar de forma sistemática la evidencia empírica de las teorías organizacionales y reorganizaciones repetidas.
Métodos. No encontramos nada que mereciera la pena leer, así que echamos la imaginación a volar. Desafortunadamente, nuestras fantasías bien pueden parecerse las realidades de muchas personas. Lo sentimos, pero no es nuestra culpa.

Resultados. Descubrimos que existen muchos motivos para llevar a cabo reorganizaciones de forma repetida, siendo el más común el “no hay una buena razón”. Estimamos que cada año se gastan trillones de dólares en actividades relativas a la planificación estratégica y organizacional, lo cual supone una buena razón para cientos de miles de personas, incluidos nosotros, para entrar en este negocio. Los nuevos líderes, intoxicados con la idea del cambio, fomentan más aún los ciclos perpetuos de redesorganización. Hemos identificado ocho indicadores de redesorganizaciones exitosas, incluyendo los elevados honorarios de empresas de consultoría pagados a amigos y familiares.
Conclusiones. Proponemos establecer comités de ética que analicen todas las propuestas futuras de redesorganización de cara a limitar los experimentos sin control ni planificación que se llevan a cabo sobre los proveedores y usuarios de los servicios sanitarios.

INTRODUCCIÓN
El PSEUD (una organización internacional para la Preservación del Status-quo mediante la Evasión, el Absurdo, y la Diversión) encargó a HARLOT1 hacer una revisión sistemática de la literatura sobre reorganización. No nos ofrecieron mucho dinero y sólo disponíamos de 10 días para responder. Después de dedicar 8 días a desarrollar cuatro planes estratégicos, sufrir tres reorganizaciones e ir a un concierto, nos pusimos a ello. Nuestra búsqueda preliminar dio como resultado 2.526 teorías organizacionales, 2.600.000 links (Google: teoría de la organización; consulta del 20 de Julio de 2005), 1.309 libros (Amazon: teoría organizacional; consulta 20 de Julio de 2005), 1.811 resultados en MEDLINE (PubMed: teoría organizacional; consulta 20 de Julio de 2005) y un estudio empírico. Sin tiempo para revisar toda esta basura, valoramos diferentes metodologías para sintetizar esta “literatura”, incluyendo meta-análisis, síntesis de la mejor evidencia, síntesis cualitativa, síntesis caótica, síntesis etnográfica, conteo de votos, muestreo aleatorio, “focus group” con personas de 18 meses y síntesis realista. Teniendo en cuenta el dinero que nos ofrecieron y lo aburrido del tema, decidimos elegir la síntesis surrealista, un concepto que acuñamos para destacar lo innovador de nuestra propuesta y tratar de esconder el hecho de que no sabemos de qué estamos hablando.

MÉTODOS
Utilizamos los siguientes criterios en nuestra revisión:
Población: consideramos la posibilidad de restringir nuestro estudio al personal sanitario, pero no tenía sentido hacer eso a la luz de la conceptualización de los trabajadores de la sanidad como trabajadores de líneas de ensamblaje (en las teorías modernas), empresarios (en teorías post-modernas) y como autostopistas galácticos (en teorías que van más allá del postmodernismo y tratan nuevos ámbitos de realidad)
Intervenciones: Cualquier cosa que alguien haya hecho para alguien (especialmente para nosotros) en el nombre de la reorganización, reingeniería, modernización, revitalización, transformación, devolución, centralización, planificación estratégica, gestión del riesgo o maximización de crisis, sin tener en cuenta su intención.
Resultados: Los resultados tenían que ser capaces de hacernos reír, llorar o ambos (dependiendo de cómo de serio nos lo estuviéramos tomando)
Diseño del estudio: Narrativas. Utilizamos el estándar de investigación en este campo: al menos un consultor de organizaciones tendría que haber sido pagado por haber dicho aquello que el estudio concluye. Incluimos aquellos estudios que incluían recomendaciones relativas a la reorganización y que éramos incapaces de entender (99,99%). Excluimos aquellos estudios que no ofrecían un plan de reorganización (0,01%).

Métodos de búsqueda
Hojeamos la web un rato, charlamos para pasar un fin de semana divertido, preguntamos a unas cuantas personas interesadas lo que pensaban sobre el tema, entregamos borradores de este artículo a unos pocos amigos, y nos inventamos el resto. Grabamos las entrevistas y los “focus group” entre los consultores organizacionales y trabajadores sanitarios reorganizados, gestores, ministros de sanidad y académicos. Desafortunadamente, una compañía recientemente reorganizada (DILBERT) fabricó las pilas de nuestras grabadoras y descubrimos más tarde que las cintas estaban en blanco. Ninguno de nosotros puede recordar mucho de lo que allí se dijo, por lo que hemos falsificado esa parte de nuestro estudio.

Recopilación de información
Utilizamos una papelera grande con ruedas

Análisis
Medimos el ratio calor/luz de las recomendaciones de los consultores a una temperatura de 451º Fahrenheit. También utilizamos colores fluorescentes en nuestros resúmenes porque los colores brillantes aumentan la credibilidad y la significatividad estadística.

RESULTADOS
Descubrimos que la literatura es prácticamente impenetrable, debido a la jerga creativa y a la terminología sin significado utilizada, producida por una variedad de cultos adheridos a diferencias creencias y guiados por gurús que compiten entre sí.
Se adjunta un glosario que decodifica algunos de estos términos (Cuadro 1). Cada culto tiene su propia teoría (Tabla 1) y ninguno de ellos es especialmente coherente. Todas estas teorías utilizan complicados diagramas denominados organogramas (Figura 1) y apoyan la teoría OFF de utilización de la investigación. OFF puede resumirse del siguiente modo: “no necesitas una teoría”2. A pesar de que se han escrito miles de libros y artículos sobre estas teorías, los conceptos que contienen son extremadamente simples y coincidentes. Estos conceptos se resumen aquí.

CUADRO 1. Glosario de estrategias de redesorganización

Centralización (sinónimo: fusión, coordinación): cuando tienes mucho dinero y quieres crédito para hacerlo efectivo.

Descentralización (sinónimo: devolución, regionalización): cuando te has quedado sin dinero y quieres echar el muerto (la culpa, no el dinero) a los de abajo y los de fuera.

Acordación: cuando necesitas mantener a todo el mundo confuso a través de la puesta en marcha de ciclos continuos de centralización y descentralización. El mejor ejemplo: el NHS.

Igualación: cuando (todavía) no has decidido que parte va a ganar.

Interposicionamiento: cuando necesitas introducir lacayos amortiguadores entre los pacientes y los gerentes para evitar que la responsabilidad recaiga sobre estos últimos (esta estrategia se presenta a menudo erróneamente como un intento de ayudar a los pacientes).
Árboles de indecisionamiento: cuando eres manifiestamente incompetente e indeciso, y sacas el dedo al aire para inventar números y ponerlos en diagramas. También utilizados como un juego de mesa en las desbandadas de gestores.

Estructura de matrización: cuando tu árbol de indecisión ha sido desenmascarado como una tontería sin sentido, se añade un segundo árbol de indecisión a sus ángulos derechos.

Ofuscamentación: cuando tienes que ocultar que no tienes ni idea de lo que está ocurriendo ni de lo que deberías hacer. Hace uso frecuente de frases del tipo “en este momento del tiempo” en vez de “ahora”, y transforma las cosas obvias y simples en líos complicados e impenetrables.

I+D-zación: cuando has sido desenmascarado como un farsante y se te ofrece una compensación a cambio de que te vayas. Utiliza la estrategia de “Cógelo y desaparece”.

Efecto agujero negro: cuando una reorganización absorbe gran cantidad de dinero y recursos humanos sin producir ningún resultado cuantificable.

Honestidad: cuando tu conciencia corporativa te hace admitir que cuando estás diciendo “no es el dinero, es el principio”, en realidad es el dinero. Se trata de una estrategia peligrosa ya abandonada; se incluye aquí únicamente por motivos históricos.

TABLA 1. Teorías organizativas y sus síntomas diagnósticos

¿Por qué reorganizar?
Hemos identificado varias razones recurrentes para las reorganizaciones, tales como dinero, venganza, elecciones, dinero, líderes recién nombrados, dinero, desempleo, dinero, hambre de poder, dinero, avaricia, dinero, aburrimiento, y otras razones nada aparentes. Dado que nos queríamos meter en este mercado de consultoría, tratamos de estimar el alcance de los ingresos derivados de las reorganizaciones. Para nuestra satisfacción, el negocio de la asesoría está en alza. El ingreso estimado iba desde los 20 millones de dólares anuales en 1990 a más de 100 billones de dólares en el 20003. Por supuesto, nadie parece saber suficiente sobre el tema, y eso sin plantearse la cuestión acerca de si genera valor o no. Los consultores normalmente son reacios a proporcionar alguna evidencia sobre la eficacia de sus recomendaciones, alegando confidencialidad para con el cliente y escudándose tras conceptos tales como “proposiciones de valor” y “oferta de servicios”.

Fuimos incapaces de encontrar estimaciones fiables sobre la frecuencia con que los gobiernos recién elegidos, los nuevos decanos y otros líderes recién nombrados reorganizan, por lo que tratamos de hacer una estimación aproximada sin ningún tipo de pudor. Basándonos en un análisis no sistemático de nuestra dolorosa experiencia, estimamos que un “cambio de régimen” deriva en una reorganización prácticamente en el 99% de los casos.
Los beneficios de la reorganización en términos de empleo de consultores son innegables. Las grandes compañías de consultoría (Sincero & Viejo, entre otras) cuentan con más de 50.000 empleados y poseen miles de compañías más pequeñas. Casi la tercera parte de los licenciados con MBA entran en consultoría, fascinados por salarios de más de 120.000 dólares anuales para aquellos situados en primeras posiciones (más el reembolso de matrículas e incentivos). Las consultoras están empezando a preocuparse por su excesiva dependencia de las escuelas de negocio, y están buscando nuevas fuentes de reclutamiento, tales como los programas de doctorado, escuelas sanitarias y cursos de arte.

Más allá de los cientos de miles de personas que trabajan como consultores, es asombrosa la cantidad de tiempo que los empleados de prácticamente toda organización moderna deben dedicar a la planificación estratégica y organizacional, incluso para nosotros en HARLOT. Dedicar un día al año por empleado (estimación conservadora) a la planificación estratégica de la organización (sin contar cursos de liderazgo y actividades para construir equipo) supondría trillones de dólares gastados en este tipo de actividades cada año. Esta cifra no incluye gastos en el hotel, restaurantes y viajes.

Las justificaciones internas para la reorganización identificadas en nuestro mega-análisis incluyen:
- Necesitas ocultar el hecho de que una organización no necesita ningún motivo para seguir existiendo
- Han pasado tres años desde la última reorganización
- Se acaba de comprar un sistema de videoconferencia con el fondo de jubilación de los empleados
- El hermano de tu gerente es un consultor de organizaciones
- El informe de los auditores sobre la organización está a punto de hacerse público

Las justificaciones externas para llevar a una organización ajena a un proceso de reorganización incluyen:
- Estás amenazado por dicha organización
- Descubres que la organización está funcionando de forma efectiva
- Prefieres desviar la atención de las actividades desarrolladas por tu organización

Estas justificaciones nunca deben hacerse públicas. La regla fundamental es: “nunca digas porqué –realmente-estás reorganizando”.

FIGURA 1. Organograma HARLOT. Los Organogramas rara vez suelen tener menos de 22 casillas, y pueden llegar a tener hasta 1012. Como regla general deberían tener un mínimo de 2n+1 líneas que conecten las casillas (n = número de casillas). Este es el organograma empleado en la realización de este artículo.

Liderando círculos viciosos de redesorganización
Normalmente, los nuevos líderes ocupan sus puestos intoxicados por la perspectiva de transformación y revisión radicales, lo cual desencadena una avalancha de actividad constante y frenética. Como consecuencia de redesorganizaciones repetidas4, los gestores quedan exhaustos, corriendo de una reunión a otra sin tiempo para detenerse y reflexionar. Para cuando la organización decide cargar con la culpa a alguien por el caos producido, el líder ya se ha ido para echar al traste otra organización. El resultado final es un ciclo perpetuo de redesorganización.

A pesar de que todos los nuevos líderes se sienten atraídos por la redesorganización, es posible distinguir entre diferentes razas de líderes basándonos en su comportamiento canino de redesorganización:
“Milrazas” o “ratonero”. El tipo de líder más común: con enfoque propio y necesidad de mearlo todo para marcar territorio.
Buldog. Con buenos propósitos, pero incompetente y peligroso cuando se le despierta
Pastor alemán. Burocrático, normalmente sufre de retención anal, lo que le convierte en un ser irritable
Caniche. Ideológico, enfocado a un objetivo específico y peculiar, derivado de la forma específica y peculiar en la que ve el mundo, para excluir la evidencia científica, experiencia práctica y el sentido común.

Estas cuatro razas muestran, en mayor o menor grado, los ocho “secretos del éxito”: reunirse mucho, olfatear mucho (sí, pueden oler el miedo), hablar mucho, no escuchar mucho, cambiar mucho, delegar (particularmente, responsabilidad sin autoridad), desaparecer y seguir hacia delante. Parece que estos “secretos” se encuentran en el material genético de las razas comunes de líderes, dado que existe una alta concordancia en gemelos monocigóticos.

Hay dos comportamientos comunes a todas estas razas. El primero es la preocupación por los análisis SWOT (Scandalously Wasted Opportunities and Time- Oportunidades y Tiempo Escandalosamente Perdidos). El segundo es el talento natural para la promoción de sí mismos. Los líderes que pertenecen a estas razas son expertos en hablar de sí mismos (exagerando sus credenciales) y en convertir una reacción negativa en testimonios del tipo “nunca volvimos a ser los mismos”. Su reputación se parece más a una ficción creativa que a un logro genuino. De acuerdo con Tom Chalmers, para cuando las personas se han ganado una reputación, ya no se la merecen. Las razas comunes de líderes son buenas en moverse hacia delante antes de que sus reputaciones puedan alcanzarles.

Hay tras dos razas de líderes que son tan raras de encontrar y que no es posible caracterizarlas de ninguna forma: los golden retrievers (inspiradores) y los san bernardos (facilitadores).

Indicadores de una redesorganización exitosa
Hemos encontrado una serie de indicadores útiles de una redesorganización exitosa:
· Los buenos se han ido, o se han vuelto catatónicos
· A los ineptos se les ha dado un puesto seguro o algo similar
· Las decisiones importantes se posponen, o se llevan a cabo en base a caprichos o antojos
· Las resoluciones se confunden con soluciones
· El número de administradores se duplica
· En las redesorganizaciones del ámbito sanitario, se desvían grandes cantidades de recursos de asistencia sanitaria, investigación y educación para gastar en la remodelación de las oficinas de los ejecutivos y en la adquisición del más ostentoso equipamiento informático
· Las ventanas de las oficinas de los administradores siempre dan a montañas, lagos y océanos cercanos
· Pago de grandes cantidades en concepto de consultoría a familiares de sangre o políticos (he aquí el programa de reclutamiento de HARLOT)

Estos indicadores se resumen en el ABCD de la redesorganización exitosa:
· UnA mínima cantidad de pensamiento ha ido a parar a una gran cantidad de cambio
· El movimiento Browniano se confunde con el progreso
· La Coincidencia se confunde con la causa
· Los Decibelios se confunden con el liderazgo

IMPLICACIONES PARA LA PRÁCTICA
Hemos extraído cuatro lecciones de nuestro mega-análisis de la redesorganización:
1. Para los líderes y los consultores que se alimentan de las redesorganizaciones: sé siempre leal a la organización, nunca a las personas
2. Para las víctimas de líderes y consultores redesorganizadores: recuerda que los mejores planes de líderes y ratones pueden desmontarse con imaginación
3. Para aquellos que están en compañías que funcionan bien y quieren evitar ser redesorganizados: disimula. Haz que parezca que ya estás redesorganizando: planifica (pero nunca celebres) incontables reuniones, plagia, fotocopia y distribuye (en papel a color) planes estratégicos birlados a alguien de fuera, cambia el nombre a actividades sociales y deportivas tradicionales y denomínalas “construcción de equipo”, y sigue con tu trabajo.
4. Para los perpetradores de redesorganizaciones perpetuas: ¿Por qué no vais y…os redesorganizais vosotros?

IMPLICACIONES PARA LA INVESTIGACIÓN
Los requerimientos éticos de cualquier cosa denominada “investigación” ponen en serias dificultades a los partidarios de la redesorganización. Si van a seguir denominando “investigación” a las anécdotas que pasan sin ningún tipo de controversia por evidencia, necesitarán aprobación ética para los experimentos no planificados y sin control que imponen a las organizaciones, incluyendo a las organizaciones sanitarias y a los usuarios de los sistemas de salud (que somos todos nosotros). La alternativa es admitir que el emperador está desnudo y que solamente nos están liando. Para superar este problema, en HARLOT estamos estableciendo comités especiales de ética, que a cambio de un dinero, revisan la ética de los planes de redesorganización.

Las respuestas a cinco preguntas sencillas determinan que aprobemos o no una determinada propuesta de redesorganización. Las tres primeras preguntas deben responderse NO, y las dos últimas SI.
1. ¿Es posible que el nuevo líder que propone la redesorganización pueda divertirse de alguna otra forma?
2. ¿Es posible que los consultores organizacionales se ganen la vida honestamente?
3. El organograma utilizado para ilustrar la nueva organización, ¿tiene menos de 22 cajas y 45 conectores?
4. La teoría organizacional que justifica la redesorganización, ¿se ha cogido de un best-seller con anécdotas buenas y frases ingeniosas escrito por un gurú y que se puede comprar en las librerías de los aeropuertos?
5. ¿Tomará HARLOT parte en la intervención?

Se invita a los defensores de la redesorganización que hayan rechazado inicialmente este estudio volver a analizarlo. Si son inteligentes, se aprovecharán del servicio de recuperación de “redesorganización-a-una-caja” de HARLOT. Claro que, si hubieran sido realmente inteligentes, habrían venido a nosotros primero.

CONTRIBUCIONES
ADO, IC y DLS concibieron la idea durante un agradable paseo en Port Meadow, Oxford. DLS, IC y ADO fueron a un concierto mientras TEP trabajaba. Los cuatro autores disfrutaron de las redesorganizaciones iterativas del manuscrito. Se invitó a SA a ilustrar el artículo, pero declinó la propuesta amablemente.

REFERENCIAS
1. Sackett DL, Oxman AD. HARLOT, plc. An amalgamation of the world’s two oldest professions. A new niche company specializing in How to Achieve positive Results without actually Lying to Overcome the Truth. BMJ 2003; 327: 1442-5
2. Oxman AD, Flottorp S, Fretheim A. The OFF theory of research utilization. J. Clin Epidemial 2005; 58: 117-18
3. Anonymous. The advice business. The Economist 22 March 1997
4. Smith J, Walshc K, Hunter DJ. The “redisorganisation” of the NHS. BMJ 2001; 323:1262-3

Traducción del texto: “A surrealistic mega-analysis of redisorganization theories”
Escrito por: Andrew D Oxman (Investigador, Norwegian Center for Health Services Research, Oslo, Noruega), David L Sackett (Director, Trout Research and Education Center, Markdale, Ontario, Canada), Iain Chalmers (Editor, James Lind Library, Oxford, UK), Trine E Prescott (Físico, Medical Genetics, Rikshospitalet University Hospital, Oslo, Noruega).
Editado por: Journal of the Royal Society of Medicine, Volume 98, December 2005