El milagro de Beacon

El estado de Beacon era en el año 1995 el estado más pobre del condado de Cornwall (sur de Inglaterra). La alta tasa de criminalidad, el alto nivel de desempleo, el fracaso escolar, la desintegración social…hacían de este condado un lugar inhóspito para vivir. Gracias al desarrollo del Proyecto Beacon, iniciado en el año 1995, el estado se ha regenerado económicamente y a nivel social, llegándose a convertir en una comunidad orgullosa de sí misma y de sus logros.


La historia de Beacon es un claro ejemplo del dicho popular inglés “mighty oaks from small acorns grow”, que quiere decir algo así como “los robles grandiosos crecen de pequeñas bellotas”. En el año 1995, Beacon era un estado hundido en una gran crisis económica y social, tal y como demuestran algunos de sus indicadores:

· Tasas de desempleo 30% superiores a la media nacional
· Alta tasa de criminalidad
· Escasa presencia policial
· Problemas de drogadicción y alcoholismo entre los jóvenes
· Más del 50% de las viviendas sin calefacción
· Altos niveles de enfermedades respiratorias entre la población
· Enfrentamientos en la comunidad
· Índices elevados de fracaso escolar
· Ausencia de redes sociales, falta de comunicación
· Etc.

En definitiva, Beacon era el claro ejemplo de comunidad desarraigada abocada al desastre, abandonada de la mano de Dios y de las autoridades, quienes veían en Beacon un caso perdido.
Sin embargo, la iniciativa y determinación de un grupo de personas que han liderado el Beacon Project han transformado este panorama tan desolador, convirtiendo una zona deprimida en un lugar en el que según sus propios habitantes, merece la pena vivir.

El origen del Proyecto se remonta a Abril de 1995, cuando un asistente sanitario, a la vista de la espiral de deterioro en la que estaba inmersa la comunidad en la que trabajaba, decidió emprender un plan de acción al que se bautizaría como Proyecto Beacon. La denominación del plan no fue casual, si tenemos en cuenta que Beacon significa “faro”, que simboliza luz y comunicación en la oscuridad.
Al hablar de plan de acción, debemos pensar en un plan práctico, orientado precisamente a la acción y no a la búsqueda de planteamientos estratégicos grandiosos. Se trata de un plan orientado a la comunidad, porque va a ser ésta precisamente la protagonista de la transformación.
Así, el primer paso del plan consistió en promover la comunicación entre agentes implicados, haciendo ver a las agencias estatutarias la magnitud de la crisis que afrontaba la región. Para ello el asistente sanitario se las ingenió para organizar reuniones multidisciplinares informales (a la hora de la comida), en las que se daban cita responsables de las agencias de educación, sanidad y vivienda del gobierno local. Como consecuencia de estos encuentros informales, se formó una asociación embrionaria entre los agentes mencionados para liderar un proceso de transformación.
En segundo lugar, se iniciaron una serie de redes de comunicación entre los habitantes. Para ello, se identificaron habitantes clave o líderes de la comunidad, habitantes con las cualidades y aptitudes necesarias para poder “enganchar” a sus vecinos en el proyecto. A partir de este punto, se organizaron forums, espacios compartidos en los que los vecinos clave hablaban de los problemas que les atañían. Como consecuencia de estas actuaciones, cinco de los veinte vecinos identificados como líderes potenciales aceptaron formar parte del Proyecto y formar la Asociación de Residentes e Inquilinos de Penwerris. Esta asociación editó un boletín y visitó cada uno de los hogares del estado, invitando a los vecinos a formar parte del forum para que cada uno pudiera exponer en voz alta sus problemas y preocupaciones. En un primer momento, unas 150 personas formaron parte de estos encuentros, en los que quedaron patentes los problemas más graves que sufría la población: miedo al crimen, inseguridad y viviendas inhóspitas. Se estaba generando de esta forma el germen necesario que convirtiera el enfado y frustración de los vecinos en una especie de “espíritu de comunidad”.
El tercer paso consistió en promover el diálogo entre los habitantes, la policía y el departamento local de vivienda de modo que todas las partes expusieran sus puntos de vista sobre la situación, proponiendo diferentes alternativas de actuación y colaboración. Esta actuación dio paso a los planes de Vigilancia del Vecindario y la Asociación de Crimen y desorden y a un aumento de presencia policial en el estado. A estas alturas, la labor de la Asociación de Residentes e Inquilinos de Penwerris ya había dado sus primeros frutos, consiguiendo un fondo de 3.3 millones de euros para mejorar las condiciones de vivienda. La asociación de Residentes e Inquilinos pasó a denominarse Asociación de Regeneración de la Comunidad de Beacon, convirtiéndose de este modo en una asociación multidisciplinar que da cabida los diferentes agentes implicados en el proceso de transformación: vecinos, policía, profesores, agentes sanitarios, agentes sociales, etc.

A partir de este momento, la Asociación de Regeneración de Beacon ha estado lideran do una serie de proyectos tales como la Oficina de Energía de Acción de Beacon, una sede situada en una vieja tienda reconvertida que ofrece asesoramiento sobre temas de vivienda y gestiona ofertas de empleo, a la vez que se utiliza como sala de reuniones para el vecindario. Otros proyectos que se han liderado por la asociación son el Centro de Recursos de la Comunidad de Beacon, que ayuda a las personas para la reincorporación al mercado laboral a través de subvenciones y lleva a cabo además actividades de carácter educativo y de recreo, y el Centro de Atención de Beacon, que proporciona aquellos servicios de atención primaria que los residentes consideraron clave para la mejora de su salud y la reducción del número de embarazos no deseados.
Además, se han llevado a cabo cursos de formación para mejorar la condición laboral de las mujeres, se han organizado competiciones de jardinería para adornar la región, excursiones, clubs, espectáculos…y un sinfín de actividades sociales impensables unos años atrás.

Cinco años después, en 1999, la situación de Beacon era drásticamente diferente:

· Recorte de la tasa de desempleo en un 71%
· Disminución de la depresión post-natal en un 70%
· Reducción del número de niños inscritos en el registro de Protección de niños en un 60%
· Disminución de la tasa de crimen global en un 50%
· Reducción de la tasa de accidentes infantiles en un 50%
· 900 viviendas gozan de medidas dirigidas a conservar energía y proporcionar calefacción central
· Mejora sustancial de los resultados académicos de los escolares (mejora del 100% en niños de 10-11 años y del 25% en las niñas)

Y lo que sin duda no es menos importante: ha habido un renacimiento de espíritu de comunidad. La comunidad cree en sí misma y está muy orgullosa de la transformación que ha llevado a cabo.

¿CUALES HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL PROYECTO BEACON?

A continuación cito los que, a mi juicio, han sido más importantes:

Figura del visionario: en todo proyecto de transformación es necesaria la existencia de una persona idealista que imagine una realidad distinta y además sea capaz de poner manos a la obra para transformarla, dando al menos el primer paso.
Quizá en nuestra sociedad tendamos a dejar las funciones de “visionariado”en manos de políticos o de capas jerárquicas superiores. En el caso de Beacon, vemos como la transformación no respondió a las órdenes de ningún plan gubernamental de regeneración perfectamente diseñado y contrastado, sino que fue un empleado del centro de salud de la región, un asistente sanitario el que logró plantar la primera semilla del cambio.

Comunicación: la comunicación ha sido la pieza clave del proyecto Beacon. Fue precisamente a través del diálogo generado entre los diversos agentes implicados en la comunidad que se asentaron las bases de los problemas a resolver y se divisaron posibles soluciones a cada uno de ellos. Cada uno de los habitantes de Beacon fue entrevistado para conocer sus problemas, lo cual supone horas, horas y horas de diálogo. Cada una de las personas y sus circunstancias contaba. ¿Y qué facilitó el diálogo? La existencia de un interés común, la búsqueda de una vía alternativa ante una realidad tan desoladora.

Empowerment: la auténtica protagonista del proceso de transformación ha sido la comunidad: desde el vecino que acude con su hijo a la excursión a Blackpool hasta el asistente social que presta sus servicios en el Centro de Atención de Beacon, pasando por los vecinos que editaron el boletín de la región. La cuestión radica en dotar de un marco/estructura adecuada que facilite la interrelación de los agentes, quienes cuentan con las capacidades necesarias para la acción, a través de un “liderazgo sutil desde la sombra”.

Confianza y autoestima: el grupo gana confianza a medida que plantea y supera los retos que se ha marcado. Paso a paso, a través de la materialización de pequeños proyectos que van transformando tímidamente la realidad, se van potenciando los sentimientos de grupo, de pertenencia a una comunidad a la que “merece la pena pertenecer”.

Reutilización de recursos existentes: para transformar no es necesario empezar de cero. Es cuestión de identificar aquellos recursos disponibles en el entorno y tratar de adecuarlos a la nueva realidad a la que se aspira. Así, las casas pasaron de estar pintadas de gris (color acorde con la situación de la región) a estar pintadas de colores vivos y alegres, las tiendas en desuso albergan centros sociales de la región y los desolados parques acogen competiciones de jardinería que contribuyen a regenerar la estética del estado.

“Beacon no es Disneyworld, pero sin duda es un caso sobre el que merece la pena reflexionar”

Nuria Toro

Nota: el Health Complexity Group está llevando a cabo un estudio cualitativo del Proyecto Beacon bajo la óptica de la teoría de la complejidad.