La historia de TEC Humberside, una organización bajo la óptica de la complejidad

Seguramente todos aquellos que nos hemos topado en nuestro camino con la teoría de la complejidad nos hemos intentado imaginar alguna vez como serían las organizaciones si las leyes de la complejidad dominaran la corriente de pensamiento imperante. Quizá en nuestro caso, empresas basadas en el conocimiento, la complejidad no alteraría el panorama de forma drástica, pero pensemos en las organizaciones tradicionalmente enfocadas a la producción, apoyadas en dos grandes pilares como son la planificación y la definición de tareas y responsabilidades. Pensemos, por qué no, en las organizaciones sanitarias, organizaciones altamente jerarquizadas en las que la convivencia de diferentes estamentos se vive frecuentemente como algo problemático. ¿Cómo sería el día a día de las organizaciones bajo el enfoque de la complejidad?, ¿cómo se relacionarían los empleados?, ¿se promovería la multidisciplinariedad?, ¿tendría sentido la existencia de algún tipo de mecanismo de control?

Con este caso no se pretende dar respuestas a la infinidad de preguntas que nos puede plantear la teoría de la complejidad. El objetivo es mucho menos pretencioso. Se presenta un ejemplo, la historia de TEC, la historia de una organización a través de las narraciones de un grupo de empleados y cargos ejecutivos que viven su día a día en la organización bajo el enfoque de las teorías de la complejidad. El conocer cómo se concibe al empleado, cómo se articulan espacios para la promoción del diálogo, cómo se desarrolla el proceso de toma de decisiones…nos puede aportar una posible visión de la complejidad para tratar de realizar un análisis más profundo acerca de las implicaciones de la complejidad en la práctica.

Los TEC (Training and Enterprise Council) son organismos semipúblicos ingleses con la misión de “mejorar el rendimiento de las empresas a través de la inversión de sus empleados”. Básicamente, se trata de organizaciones que ofrecen apoyo a las empresas a través de la impartición de cursos de formación a los empleados. El TEC de Humberside se diferencia entre otras cosas del resto de TEC´s en tanto que ha abandonado los principios tradicionales de gestión y ha optado por la aplicación de herramientas, técnicas y enfoques que encajan en la óptica de la complejidad, a través de un proceso liderado por el director ejecutivo e impregnado en toda la organización. No se ha tratado de la implantación deliberada de un manual rápido de técnicas de complejidad, sino que ha sido a posteriori, a partir del análisis de la forma en que las personas se relacionan, trabajan y el lenguaje que utilizan que se puede llegar a enmarcar la organización en los parámetros de la complejidad.

A partir de las narraciones de los seis entrevistados (el director ejecutivo, el responsable de marketing corporativo, el coordinador de relaciones públicas, un asesor de educación, un miembro del departamento de finanzas y un cliente de la organización) podemos identificar los rasgos que definen a la organización, sus principios y valores inspirados en la complejidad:

Conectividad:
· Todo es cuestión de relaciones; las cosas funcionan cuando las relaciones entre las personas de la organización funcionan. Gran énfasis en la conectividad
· Una de las consignas de la organización gira en torno a la idea de que todos pueden y deben hablar con todos (cara a cara mejor que por teléfono o mail).
· Se hace hincapié en la facilitación de espacios que permitan la interrelación informal de las personas, tanto de los empleados como de los clientes y todos aquellos agentes que de alguna forma pueden formar parte del universo de la organización. En este sentido, recobra relevancia especial el “coffee shop” (cafetería), un territorio neutral dentro de la organización en la que la gente se organiza en grupos de tres a cuatro personas para conocerse mejor, charlar, discutir puntos de vista,…relacionarse, en definitiva.

Trato humano:
· El empleado es considerado, ante todo y en primer lugar, como ser humano. A partir de esa premisa, y en segundo lugar, es un empleado de la organización.
· Independientemente del cargo, prima el principio de igualdad entre las personas; todas las personas desarrollan un papel en la organización y por tanto deben ser respetadas por ello.
· El estilo de liderazgo es cercano, basado la honestidad, la naturalidad y la empatía.

Comunicación:
· La estructura de la organización se puede considerar jerárquica desde el punto de vista del desarrollo de las funciones. Así, en la cúpula descansa la parte de la organización dedicada a tareas estratégicas mientras que en la base se encuentran los empleados encargados de las funciones más operativas.
· La comunicación, sin embargo, no sigue esa línea jerárquica sino que los niveles desaparecen; las puertas están siempre abiertas para recibir a cualquiera.
· La información fluye por todos los niveles por igual: todos los empleados tienen toda la información

Confianza:
· Es una de las premisas básicas de la organización, confianza en la capacidad de cada uno de los empleados para llevar a cabo las funciones encomendadas en la forma que consideren adecuada. Esta confianza hace que se genere un círculo virtuoso: cuanto más esperas de la gente, cuanto más brillantes piensas que son, son realmente más brillantes.
· De aquí se deriva otro de los principios que guían el modo de trabajar: la flexibilidad. Cada uno es responsable de la forma en la que desempeña su trabajo, por lo que hay flexibilidad en cuanto al lugar (se puede trabajar desde casa, tele-trabajo) y en cuanto al horario (se puede elegir la banda horaria acorde con las circunstancias y/o preferencias de cada uno).

Empowerment:
· Cada empleado es responsable y tiene el control de su trabajo, debiendo gestionarlo de la manera que crea más conveniente. El empleado toma el trabajo como algo propio, se convierte en un reto personal, al que pone grandes dosis de esfuerzo y energía.
· Mucho hincapié en la reflexión y en el análisis, en el arte de saber hacer las preguntas adecuadas para dar con una posible solución (no tiene que ser la mejor solución, no tiene que ser perfecta, basta con que ofrezca resultados superiores a la media).


Asunción de riesgos:
· Se potencia la creatividad, la iniciativa, la búsqueda de nuevas soluciones y nuevos retos de los que el propio empleado es responsable.
· Si algo falla, si no se obtiene el resultado esperado, no se persigue al culpable, en su lugar se insta a aprender de la experiencia y los errores. “Ama tus errores” es su lema.

Sentido de comunidad:
· Sentimiento de equipo, de pertenencia a un grupo en el que se produce un feedback tremendamente productivo: se da mucho de uno mismo a cambio de lo que se recibe en términos de desarrollo personal y profesional.

Multidisciplinariedad:
· Se fomentan las colaboraciones multidisciplinares, de modo que cada empleado pueda ampliar su campo de experiencia a través de la participación en otras áreas de trabajo. El intercambio y el flujo de conocimiento entre áreas diferentes de la organización abre el espacio de posibilidades, generándose alternativas y soluciones difícilmente identificables por cada uno por separado

Foco en los resultados:
· El foco de atención es la obtención de resultados, entendiendo como resultados hacer lo adecuado en cada momento más que hacer cosas adecuadas, teniendo siempre en cuenta que cada intervención de la organización se desarrolla en un contexto, tiene un sentido y unas consecuencias que no pueden reducirse a una mera estadística.
· La misión de la organización no puede ser conseguir números porque los números por sí solos no dicen nada, son una abstracción tremendamente reduccionista de las actuaciones llevadas a cabo.
· No se fijan objetivos porque así se consiguen mejores resultados: el empleado da más de sí mismo sin la presión de los objetivos marcados.

Valores versus reglas:
· Las actuaciones deben estar guiadas por valores, no por reglas. Valores tales como honestidad, apertura, colaboración, aprendizaje e integridad.

Juego y diversión:
· Se trata de que la gente disfrute del trabajo, se divierta y lo pase bien.
· El juego y la diversión se ve como algo totalmente positivo, se anima a la gente a que juegue, chille y se distraiga, no sólo por tratar de hacer del trabajo algo agradable, sino porque además contribuye a hacer relaciones entre los empleados.
· Cuentan con un club de lectura, equipos de netball, fútbol y badminton, se organizan excursiones…y así un largo etcétera de actividades lúdicas.


Para concluir, los entrevistados plantean una serie de cuestiones inherentes al enfoque de la complejidad que merece la pena replicar aquí:

· ¿Todos los empleados se sienten satisfechos en un ambiente de trabajo como el descrito?, ¿todos los empleados quieren tal grado de libertad y responsabilidad?

· ¿Es posible dar atribuciones de poder (“empowerment”) a las 200 personas que forman parte de la organización?

· ¿Qué ocurre cuando las cosas van mal?, ¿puede existir la tentación de regresar al método tradicional de gestión basado en el mando y el control?· …

Nuria Toro