domingo, febrero 20, 2005

De-construir


Hace muchos años, tantos que a algunos les sonara a rancio, hice el servicio militar, la “mili”, en un cuartel donde se hacia una “guardia” en el medio de un muro, de anchura, y altura más que respetable. Llamaba la atención que alguien se tuviera que apostar allí para prevenir la entrada del enemigo (¡Qué cosas!). La lógica militar decía que eran vulnerables las esquinas, donde se instalaban torretas, las puertas, los pasos etc. pero ¿en medio del muro?. Un día llegamos a conocer que había pasado. Al parecer por aquel lugar se tuvo que hacer un boquete para arreglar unas canalizaciones y los “diligentes” mandos enseguida pusieron una guardia para cubrir ese punto vulnerable. Pero....... por una u otra razón, alguien se olvidó de eliminarla cuando el boquete se cerró. Luego ya se convirtió en leyenda y decidieron que mejor dejarlo como estaba. Menuda guasa. Es una tontería, pero pregúntese ¿cuantas guardias en medio del muro hay en su empresa?

Aquí iniciamos una serie de artículos que llamaremos de de-construcción. Con ellos vamos a tratar de revisar la forma en que construimos las organizaciones o mejor dicho la forma en que creemos que las construimos, porque en realidad muchas de las cosas que hacemos son heredadas. Como la guardia en medio del muro. Otros pensaron por nosotros algunas rutinas, algunos actos y procedimientos y nosotros las aceptamos porque estaban disponibles. Aunque sepamos que no crean ningún valor, incluso aunque causen daño o estrés, las aceptamos porque siempre han sido así.

La mayoría de los diseños organizativos, la forma de trabajar y aprender, se han heredado, pocas han sido diseñadas genuinamente. De hecho el trabajo de los directivos siempre se ha centrado en el QUE HACER, la estrategia, y en su despliegue, en cascada por los distintos niveles jerárquicos para su ejecución. Por contra los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen los modelos clásicos.

Pero hoy en la sociedad del conocimiento, en la economía de la oportunidad existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones del control centralizado. El tiempo de la organización industrial ya no existe.

La herencia organizativa de la sociedad industrial es la herencia de un modelo no sostenible, que no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos trajes a medida, primero porque la sociedad del conocimiento, no va a permitir la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Ya esta llegando el día de empezar a distinguir “los mejores lugares para trabajar”. www.greatplacetowork.com

Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen, dejándose llevar.

Tres años de investigación en MIK S.Coop. www.mik.es nos han dado vivencias suficientes para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo.

De-construir [1] es un verbo que no existe en el vocabulario, es un anglicismo para ayudarnos a precisar lo que intentamos. No vamos a dinamitar el edificio, no se trata ni siquiera de una voladura controlada, es como deshacer un edificio en partes (ya se han hecho traslados de palacios piedra a piedra de un lugar a otro). Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadiremos algunos pero sobre todo es importante señalar que son sus habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar porque algunos lugares de trabajo están siendo inhabitables, son lugares tóxicos.

De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas tablas del naufragio el nuevo barco. No es fácil porque los ingredientes siguen siendo los mismos, y los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: No hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos.

Pero es hora de intentar recuperar para las organizaciones un nuevo vocabulario que conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son medio - cerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones no aceptan en su narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización.

Catálogo inacabado de la deconstrucción....

Deconstrucción 1. El mundo de la gestión que vivimos tiene los pies de barro en la medida en que lo que contamos como expertos en gestión o como directivos y como lo contamos rara vez se parece a lo que sucede en la realidad. Esta narrativa oficial se articula generalmente para mantener el estatus – quo y apenas ayuda a la mejora de la organización. Existe un importante gap entre la reflexión intelectual y la acción.

Deconstrucción 2. Nada demuestra que fijar objetivos, desplegarlos y controlar su consecución es la mejor manera de crear valor. Nada indica que el trabajo, ni siquiera la tarea del directivo, es predecir y luego movilizar recursos para acertar. Si aceptamos este principio podremos huir de las poses que se supone tienen que tener los que tienen responsabilidades. Pedir el conocimiento a las personas, saber pedirlo, intercambiarlo, y crear nuevo conocimiento es un bálsamo para las organizaciones estresadas...

Deconstrucción 3. Las organizaciones no son sólo un lugar donde se consiguen objetivos, sino un lugar para el desarrollo personal, y de ello va a depender su futuro. Si no hay desarrollo personal no hay sostenibilidad y, para las propias personas, la actualización de sus competencias, será más importante que la seguridad del empleo o el propio salario. Además nadie quiere empezar a vivir después de trabajar. La motivación es una energía que está dentro no hay que traerla de fuera. Crear valor y hacerlo en un lugar habitable va en el mismo paquete de la sostenibilidad económica y social. .

Deconstrucción 4. Las organizaciones sostenibles se explican por su identidad. Por encima de la eficacia o la eficiencia importa la diferenciación. Sobreviven no los más eficaces sino quienes se adaptan sistemáticamente, evolucionando con su entorno. La optimización de una actividad, y su mejora es muy importante, pero queda a muy baja altura frente a la creación de nuevos espacios de posibilidades. Las empresas sostenibles no buscan el equilibrio sino la creatividad y de la misma forma huyen del exceso de inestabilidad para no llegar a la anarquía.

Deconstrucción 5. Competir y ganar espacio al competidor recompensa significativamente menos que tener una identidad, un espacio y una habilidad para crear conocimiento. Las empresas más evolucionadas, son las que aprenden, tienen rutinas para aprender y para crear conocimiento. Las metáforas competitivas ya no sirven y necesitamos remplazarlas por metáforas evolutivas y colaborativas.

Deconstrucción 6. Cooperar y saber cooperar inteligentemente, es una de las claves de la gestión sostenible rompiendo el tópico de la competencia. Estar en redes relacionales es una condición necesaria para la supervivencia, elegirlas bien, la claves del aprendizaje y mantenerlas un capital que hay que gestionar.

Deconstrucción 7. Necesitamos equipos competentes, no individuos competentes. No se trata de reducir la importancia de los individuos, pero esta excelencia individual no explica el éxito. Tenemos que revisar todo el sistema de remuneración y recompensas que fomentan la competencia, la falta de colaboración y obstruyen toda posibilidad de creación de valor. La lucha por la supervivencia individual evita la creación de confianza y capital social.

Deconstrucción 8. Los equipos competentes huyen de la plaga del igualitarismo reconocen a los líderes, a los innovadores, también a los gestores, o planificadores es decir reconocen la importancia de los roles. Y sobre todo, trabajan sobre las ideas y asignan roles intercambiables que evitan el anquilosamiento. En este intercambio de roles se busca que la acción y la reflexión estén solapadas mientras se garantiza que los miembros de los equipos acceden al conocimiento a tiempo, sin intermediarios.

Deconstrucción 9. Las empresas y organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos. Son sistemas porque todas las acciones son interdependientes, por eso necesitamos explorar múltiples visiones y perspectivas, son sistemas complejos porque estas conexiones son diversas, y son adaptativas porque estas interdependencias pueden ser alteradas. Los agentes de un sistema adaptativo complejo nunca actúan en contra de si mismos, y actúan en base a su conocimiento contextual y local. Pueden evolucionar por si mismos sin necesidad de intervención externa.

Deconstrucción 10. La alegría es el mejor sentimiento y la mayor alegría es poder participar, poder actuar.

Ha llegado el momento de construir organizaciones para habitarlas y llevarlas al futuro a través del aprendizaje y el conocimiento. Esta es la verdadera responsabilidad directiva.


Ángel Arbonies
Investigador Principal MIK

[1] Deconstruction: a philosophical theory of criticism that seeks to expose deep – seated contradictions in a work by delving below its surface meaning.

4 comentarios:

Dr F dijo...

El descubrimiento durante una búsqueda para un post de mi blog que parece un resumen de un post vuestro hace que descubra este interesantísimo site (del que envidio referencias y estilo). Por mi parte, solo aportar que hasta donde lleva mi conocimiento de la responsabilidad directiva, y habiendo trabajado en una empresa de las valoradas como las mejores para trabajar en España, quiero recordar que cualquier mercado es competitivo: no solo está lleno de oportunidades, también de amenazas, una de las cuales a nivel interno es la autocomplacencia. La primera deconstrucción, el gap entre la reflexión intelectual y la acción, entre la idea y la realidad, se dá en empresas que olvidan a Sun Tzu, el conócete a tí mismo (como organización): Para crear + valor es necesario saber si ya lo tienes sin aflorar. Crear nuevo conocimiento en las organizaciones deberia ser responsabilidad de los directivos.
Acerca del desarrollo personal, depende de la archilegendaria pirámide de Maslow: la actualización de las competencias del empleado será más importante para él que la seguridad del empleo o el propio salario cuando estos los considere justos. Sobreviven quienes se adaptan sistemáticamente al cambio, evolucionando con su entorno, y haciéndolo evolucionar, innovando. Por desgracia, actualmente las empresas sostenibles no buscan la creatividad futura, sino la pasada, y la buscan fuera de su personal. La búsqueda de emprendedores y proyectos internos debería ser tarea (remunerada ;-D)no solo de los directivos, sino de todos los miembros de una empresa.
Las redes relacionales son el futuro de las empresas y de los directivos y la creación de equipos efectivos y competentes el gran reto en las organizaciones. El modelo de los equipos quirúrgicos de transplante, que cambian de roles a sus miembros a medida que evoluciona el proyecto, debería ser extrapolable.
Felicidades por el blog. Nos veremos en el futuro.

webcal dijo...

Desde mi modesta opinión la deconstrucción nº 4 es incoherente.
Confunde a mi juicio adaptación con adaptabilidad. La adaptación es la condición sine qua non para conseguir la eficiencia, valor organizativo imprescindible para la supervivencia.
La adaptabilidad es diferente; es la flexibilidad necesaria para adaptarse ante los cambios externos e internos. También es necesaria, y entre ellas tiene que haber un equilibrio.

La realidad está hoy dominada por la economía, de la que son siervas y subsistemas todas las empresas. Mientras no se de-construya el sistema económico será muy difícil avanzar por este camino.
Antonio

komplex taldea dijo...

Creo que la deconstrucción empieza por el hecho de admitir los modelos dominantes, pero lo que hace es poner en la superficie su contradicciones y supuestos caducos. En ese caso, y también desde mi modesta opinión, las organizaciones SON la economía y son ellas las que deben de cambiar, de hecho ya hay una potente economía alternativa. O sea que no hace falta destruir ningun sistema, todos son parte de todo, sino deconstuirlo hacia una forma de creación de valor radial, en el que por supuesto está el valor monetario.

Repecto a la eficiacia, en el caso óptimo de máxima eficacia, Clayton Christiansen lo ha dicho recientemente, el éxito medido en eficacia te lleva al fracaso porque optimizando lo que tienes dejas de analizar otras áreas de creación de valor. Es una evidencia empírica. Por otro lado la fascinación de la eficacia no nos deja ver el bosque: ningun ser vivo es eficaz en si mismo, sino que desarrolla habilidades distintivas para sobrevivir.

Ángel Arboníes

webcal dijo...

He creído entender que con la "economía alternativa" se ha iniciado un proceso de deconstrucción del sistema económico. ¿Es así?. ¿Donde puedo aprender cosas sobre esa economia alternativa?¿No estaremos hablando sólo de los casos en que se producen rendimientos crecientes (Jollivet), verdad?

Además, ¿qué pasa con otros sistemas de los que el económico es sólo un subsistema? ¿se ha empezado a deconstruir el sistema político? ¿el social?
Saludos
Antonio