Personas y Complejidad

Uno de los principales factores, que en numerosas ocasiones ha sido pasado por alto a la hora de implementar o perseguir mejoras en las organizaciones es el factor humano. Las personas son en gran medida los artífices del éxito o del fracaso en los esfuerzos realizados para mejorar la actuación de la organización en uno u otro sentido. Muchas de las soluciones que se ofrecen resultan insuficientes y no siempre alcanzan los resultados esperados, por ello parece de recibo experimentar una nueva vía de trabajo que permita acomodar el puesto de trabajo a la condición humana, haciendo las organizaciones más flexibles y adaptativas.

En esta ocasión, Judy Hargadon, directora de New Ways of Working y responsable de los programas de modernización, captación y retención de las personas que colaboran en el Servicio Nacional de Salud británico y Paul Plsek, director de Directed Creativity (www.directedcreativity.com) y experto colaborador del Plexus Institute (www.plexusinstitute.com) en la aplicación de las enseñanzas de la complejidad a la innovación organizacional, ofrecen una perspectiva diferente al analizar el ámbito de los recursos humanos en los sistemas sanitarios desde un enfoque complejo.

Hargadon y Plsek tratan de darnos algunas claves desde las ciencias de la complejidad para abordar la problemática de la gestión de personas en el ámbito sanitario, y ofrecer unas “guías” en ese sentido a las personas implicadas en su gestión.

Tradicionalmente la planificación y el desarrollo de las personas en las organizaciones sanitarias a través de grandes programas de motivación, formación,… han tenido escasa repercusión en los objetivos perseguidos, o simplemente ninguna repercusión. Estos son precisamente el tipo de cuestiones que los autores denominan “complejas”.

Dichas situaciones complejas son en ocasiones problemáticas porque desafían los modelos mentales imperantes sobre cómo deben funcionar las cosas. Recientemente, han aparecido nuevos modelos usados originalmente en el ámbito de la física, y que apuntan nuevas formas de vislumbrar la gestión desde la teoría de los sistemas adaptativos complejos. Un sistema adaptativo complejo (Complex Adaptive System, CAS) es una colección de agentes individuales con libertad para actuar, lo que hace que no sean totalmente predecibles, y cuyas acciones están interconectadas de modo que los actos de un agente cambian el contexto para el resto de agentes [Plsek y Greenhalgh 2003]. Algunos ejemplos de CAS pueden ser: el sistema inmunológico, el mercado de valores, y las organizaciones sanitarias.

Si bien existe mucha literatura que describe las propiedades de los CAS, a continuación se enumeran algunas de ellas, sobre todo las que más nos pueden ayudar a la hora de abordar el nuevo acercamiento necesario para entender las cuestiones clave en la gestión de las personas:

-Sistemas dentro de sistemas. Dado que los límites de los sistemas complejos son difusos y arbitrarios, cada sistema complejo puede ser visto como parte de otro mayor y a su vez estar compuesto por otros sistemas más pequeños. Esto implica que cualquier cambio o intervención debe necesariamente considerar el resto de sistemas implicados de manera integrada.

-Falta de predictibilidad. En un sistema complejo, la interacción entre los sistemas y sus agentes puede ser difícilmente previsible. Según los autores, la única manera de conocer el futuro de un sistema complejo es simplemente dejar que las cosas ocurran. Con retrospectiva puede analizarse con detalle y determinar las causas que abocaron a una situación determinada, sin embargo el mismo sistema no actuará necesariamente de la misma manera la próxima vez.

-No-linealidad. Las relaciones de causa-efecto en un sistema complejo no son lineales, esto es, los cambios no tienen por qué ser proporcionales a sus consecuencias. Esto fue lo que descubrió el meteorólogo Edward Lorenz al advertir la “sensibilidad a las condiciones iniciales” de los sistemas complejos: “el aleteo de un mariposa en Río puede provocar una tormenta en Kansas” [Lorenz 1993].

-Estructuras, procesos y patrones. Los sistemas complejos pueden ser descritos a través de estos tres elementos, muy interconectados entre sí. Cualquier cambio deseable en un sistema complejo debe tener en cuenta los tres espacios, de manera que para cambiar, por ejemplo, la estructura de los programas de formación en un determinado colectivo, deberá ser integrado en todo el proceso en el cuál se vayan a dar dichos programas, y alineado con los patrones de conducta (valores, creencias, miedos,…) de las personas a las que vaya dirigido.

-Cambio y adaptación constante. Los sistemas complejos se caracterizan por estar en continuo proceso de regeneración y cambio, no existe un estado duradero y estable. Esta falta de estabilidad se presenta como una adversidad ante los tradicionales métodos de planificación basados en una extrapolación del presente.

-La capacidad de adaptación es clave. Teniendo en cuenta las propiedades de los sistemas complejos descritas hasta ahora, los cometidos de cambio a realizar en estos sistemas deben ser diseñados en co-evolución con el entorno en el que se sitúan.

En general, existe cierta lejanía entre los propósitos de la complejidad y la realidad que acontece en las organizaciones sanitarias, sin embargo esto no quiere decir que haya que echar por tierra todo lo aprendido hasta ahora. Cada uno de los aspectos relacionados con la gestión de las personas no es necesariamente complejo, en esos casos algunos principios que forman parte de la experiencia del pasado pueden valer para aplicarlos en condiciones de baja incertidumbre. Para acercarse a la cuestión de los problemas complejos, Hargadon y Plsek, nos ofrecen una serie de recomendaciones en la gestión de las personas en el ámbito de la salud:

- El diseño de puestos debe ser acorde con aquello que las personas quieren hacer. Todo el mundo requiere en cierta medida algo de control e influencia sobre su trabajo, reconocimiento, sensación de consecución,… que deben ser tenidos en cuenta a la hora de determinar lo que hay que hacer.

- Se deben considerar aspectos del ámbito local, social, ambiental,… del entorno que pueden tener gran influencia en las personas ocupadas.

- El desarrollo de las personas pasa por establecer programas basados en la flexibilidad y la adaptabilidad constante.

- La importancia del contexto local debe ser tenida en cuenta. No sirve simplemente copiar lo que ha funcionado en otro lugar e implementarlo como propio. Dado que los sistemas complejos están en continua evolución, cada uno tiene una historia diferente y por ende, un contexto propio y único.

-Los cambios deben ser integrados a diferentes escalas: a nivel educativo, organizativo y legislativo.

- Los distintos métodos utilizados en la gestión de las personas deben ser observados desde las lentes de la complejidad, dejando a un lado los enfoques reduccionistas, lineales que bloquean la organización.

En conclusión, la problemática de la gestión de recursos humanos en el sistema sanitario es, en general, una problemática compleja, y como tal debe ser gestionada, lo que implica un cambio profundo en la manera de hacer las cosas. Parafraseando a Einstein, no podemos resolver un problema actual usando modelos mentales creados en el pasado. Las ciencias de la complejidad pueden servirnos de marco para conseguir ese reto.


Estibaliz Hernandez

Referencia bibliográfica:

“Complexity and Health Wordkforce Issues”. Judy Hargadon y Paul Plsek, Global Health Trust, A Joint Learning Initiative, mayo de 2004.