La complejidad y la innovación en el ámbito sanitario

No es de extrañar que la sanidad sea uno de los sectores más activos en innovación tanto a nivel tecnológico en busca de máquinas y aparatos que faciliten los procesos diagnósticos y asistenciales, como a nivel farmacéutico, tratando de dar con aquellos fármacos necesarios en la cura de enfermedades de difícil tratamiento tal y como ocurre con el SIDA o con el cáncer o buscando nuevos fármacos que disminuyan los efectos secundarios de los medicamentos existentes en el mercado. Así, una parte muy importante del presupuesto de la industria farmacéutica se destina año tras año a gastos de Investigación y Desarrollo necesarios para el aseguramiento de la salud y la calidad de vida futura de la población.

No obstante, en el ámbito de la gestión sanitaria, la innovación no es una práctica habitual, ni algo que se estimule de forme activa por parte de las altas instancias sanitarias. Tanto los pacientes como los profesionales sanitarios dan por hecho un modelo de provisión de servicios sanitarios que no dista mucho en esencia del modelo sanitario de hace dos o tres décadas. Con esta afirmación no se pretende pasar por alto las mejoras y avances producidos en los últimos años en diversos campos, tales como el sistema telefónico de citas la informatización de los historiales clínicos, etc. con indudables efectos en la eficiencia del sistema y en la satisfacción de los pacientes. En el caso de la sanidad pública, todos estos cambios han sido producto de decisiones tomadas en niveles superiores y de forma centralizada para todos los centros proveedores de servicios sanitarios. Sin embargo, no se apuesta por la innovación entendida como proceso de mejora continua de la capacidad de respuesta a las necesidades de pacientes (y profesionales), un proceso individual llevado a cabo por cada centro, y que implica el cuestionamiento y la revisión de procesos, reglas y protocolos implícitos y explícitos y en el que los verdaderos protagonistas deben ser los propios profesionales sanitarios.

En este sentido, Paul Plsek, autor citado en los últimos artículos editados, presenta un modelo que nos permite reflexionar sobre la importancia del papel de la innovación en la sanidad y cómo esta puede llevarse a cabo. El modelo, que se presenta a continuación, consta de tres procesos: la generación, la implementación y la adopción generalizada de las ideas innovadoras.




Paul Plsek, presenta un Modelo sobre la Innovación en la sanidad desde la óptica de los Sistemas Adaptativos Complejos. La figura 1 ilustra el Modelo de Plsek. Consta de tres procesos interrelacionados de generación, implementación y adopción de ideas innovadoras que se desarrollan en un contexto determinado que fijará, en virtud de la atracción o aversión al cambio las posibilidades reales de la innovación.




El proceso de generación implica la reflexión creativa que conduzca a una idea piloto en el ámbito de los procesos clínicos o de provisión de servicios. Por otro lado, el proceso de implementación hace referencia a la puesta en acción de la idea y su incorporación en el día a día de la organización. Por último, el proceso de adopción generalizada va íntimamente ligado a la expansión de la idea a través del resto de organizaciones sanitarias. En este sentido, cabe señalar que si bien los dos primeros procesos son indispensables para realizar la innovación (aunque el primero de ellos no deba producirse necesariamente en la misma organización), no ocurre lo mismo con el tercero, pues a pesar de que una idea innovadora no pase de un ámbito u organización concreta de aplicación, no es por ello menos genuina ni debe tener menos valor.

Lógicamente, las organizaciones sanitarias se desenvuelven en un marco más amplio del que reciben básicamente conocimiento, gran fuente de inspiración para la innovación y otra serie de influencias tales como tendencias económicas, restricciones legales y otra serie de fuerzas externas que puede llegar a condicionar la naturaleza y el ritmo del proceso de innovación.



1. La generación de ideas innovadoras

Partimos del hecho de que somos seres inteligentes, todos tenemos la capacidad innata de innovar. Lógicamente, algunos serán mejores que otros, pero en cualquier caso la capacidad de ser creativo no es un don con el que sólo determinadas personas estén dotadas.
Como ocurre con otras capacidades, la capacidad de innovar puede trabajarse y potenciarse. Paul Plsek en otro artículo¹ cita tres principios básicos para la generación de ideas innovadoras: atención, escape y movimiento.


Así, en primer lugar es necesario prestar atención a una situación o problema determinado de forma diferente a como se ha venido planteando, tratando de huir de los patrones de pensamiento y de las reglas actuales, manteniendo los esfuerzos para llegar al germen de la idea innovadora.
Además, el autor propone una serie de Principios Heurísticos Básicos para el Pensamiento Innovador que puede resultar interesante:

PRINCIPIOS HEURISTICOS BÁSICOS PARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR

a) Convierte en hábito el pararte y prestar atención (al porqué de) a las cosas
b) Enfoca tus energías creativas en unos pocos temas sobre los que te intereses de forma genuina, y trabaja en estos temas a conciencia durante semanas o meses
c) Evita las definiciones demasiado reducidas de los problemas; intenta utilizar definiciones más amplias
d) Intenta hacerte con ideas útiles y originales a través de nuevas asociaciones entre cosas ya conocidas
e) Cuando necesites ideas creativas, recuerda: atención, escape y movimiento
f) Párate y examina con cuidado las ideas de las que te reíste la primera vez que las oíste
g) Reconoce que tus corrientes de pensamiento y tus patrones de juicio no son inherentemente buenos o malos; sólo son lo que piensas ahora, basados básicamente en patrones del pasado
h) Esfuérzate por desarrollar e implementar al menos unas cuantas ideas que hayas generado


En relación a la cuestión de dónde pueden surgir las ideas innovadoras, no hay duda de que pueden emerger de cualquier persona de la organización sanitaria en cualquier momento. Sin embargo, parece lógico que el grupo es más prolífico en la generación de ideas creativas que el individuo dadas las sinergias que se producen entre las personas en el proceso de innovación.

Ante una situación determinada a revisar o problema a resolver, lo ideal sería sistematizar una serie de reuniones con grupos multidisciplinares de profesionales cuyo número no excediera nunca de diez, en un ambiente relajado e informal en el que los participantes mantuvieran una actitud positiva hacia el proceso de cambio (no necesariamente un alto grado de motivación, aunque naturalmente esto es preferible). No es aconsejable la importación directa de ideas de expertos y especialistas totalmente ajenos a los procesos y relaciones propias de cada organización; deberían ser los propios profesionales que viven el día a día de la organización los protagonistas de sus propios procesos de cambio.

En cuanto a las herramientas que facilitan la emergencia de ideas innovadoras, destacamos cinco:

• “Huye de lo obvio”: se trata de listar con las asunciones, reglas, y otros aspectos de la situación actual que se dan por hecho; huye temporalmente de ellos y utiliza la asociación libre de ideas para crear nuevas ideas.

• “Provocación”: consiste en hacer afirmaciones extravagantes o sin sentido y desarrollar las implicaciones de dichas afirmaciones en base a planteamientos del tipo “qué pasaría si...”

• “Abanico de conceptos”: partiendo de un flujograma general de proceso, se trata de identificar los conceptos que subyacen a cada subproceso y generar modos alternativos de conseguir cada uno de dichos conceptos.

• “Análisis morfológico”: consiste en la construcción de múltiples escenarios creativos a través de la combinación aleatoria o lógica de ideas generadas con la herramienta anterior, por ejemplo.

• “Analogías”: se trata de adaptar conceptos, proposiciones e ideas de otro contexto al de la organización sanitaria en cuestión.



2. La implementación de ideas innovadoras

En última instancia, la decisión de cambiar es una decisión personal de cada uno de los agentes que forman parte de la organización compleja en base a su valoración personal de los riesgos y beneficios asociados a dicho cambio. Las estrategias que tratan de imponer el cambio no son efectivas en este entorno dado que cada agente cuenta con la libertad necesaria para actuar de forma relativamente autónoma.
Tal y como constata el autor, “el cambio no tiene tanto que ver con la superación de las resistencias como con entender y operar en base a los atractores del sistema”.
En este sentido, la resistencia y los temores al cambio disminuirán en la medida que los profesionales sanitarios se involucran la generación de ideas, adoptando de este modo los cambios como algo propio en cuya gestación han participado y en los que han podido aportar su grano de arena. Así, es posible que los cambios externos se consideren amenazas mientras que los cambios promovidos desde el interior de la organización puedan verse mayormente como oportunidades. De ahí la importancia de la participación de los profesionales sanitarios en el proceso de innovación.



3. La expansión de la innovación

A la hora de que las ideas se implementen en otras organizaciones, pueden darse de nuevo las resistencias al cambio de las que hablábamos en la fase anterior por tratarse de cambios importados.
Para evitar este problema en la medida de lo posible, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos. Por un lado, el proceso de adopción de ideas puede llevarse a cabo mediante procesos similares a los descritos en la generación de ideas innovadoras, reconfigurando y regenerando la idea importada entre los profesionales sanitarios en base a los patrones y contextos locales, identificando interrelaciones con las estructuras actuales y reflexionando sobre las posibles implicaciones, de modo que la idea importada se convierta en una idea adaptada. La clave para la expansión de la innovación reside en la propia naturaleza de los sistemas complejos en los que las ideas fluyen y se expanden de forma natural a través de las redes sociales, por lo que es fundamental involucrar a todo el personal, para lo cual puede ser conveniente la identificación de “líderes de opinión” dentro de la organización como agentes aceleradores del proceso de expansión y adaptación de ideas.


Contexto receptivo para el cambio

Por último, en cuanto al contexto de las organizaciones, resulta obvio que habrá contextos que fomenten las actividades encaminadas a la generación e implementación de ideas innovadoras, mientras que en otras organizaciones pueden existir intereses que traten de perpetuar el status quo y por tanto traten de mantener un contexto reacio al cambio. Hay cinco elementos clave en el contexto organizacional con un impacto importante en la receptividad al cambio que determinarán que una organización sea nada, poco o muy innovadora:

• la naturaleza de las relaciones: cómo se construyen y cómo se mantienen
• la naturaleza de la toma de decisiones: cómo se lleva a cabo y por quién
• la naturaleza del poder: cómo se consigue y cómo se utiliza
• la naturaleza de los conflictos: cómo surgen y cómo se afrontan
• la importancia del aprendizaje: tanto a nivel individual como a nivel colectivo


Se trataría, por tanto, de que las organizaciones sanitarias reconocieran la capacidad creativa de los profesionales sanitarios, favoreciendo un contexto receptivo al cambio en el que la innovación continua fuera una práctica habitual para la búsqueda del máximo valor para el paciente.

Nuria Toro


Complexity and the Adoption of Innovation in Health Care. Paul Plsek. A Conference held in Washington D.C, January 27-28, 2003

¹Paul Plsek, “Innovative thinking for the improvement of medical systems”, American College of Physicians-American Society of Internal Medicine, 1999, vol. 131, nº 6, pag. 438-444.

Las organizaciones deben aprender a organizarse

Las organizaciones están en muchos casos estresadas porque tratan un entorno lleno de señales (información ), con las principios de la estabilidad, orden y predicción, en vez de convivir con el aprendizaje, el conocimiento y la complejidad.

De todos es sabido que el impacto de las TICs en el trabajo diario es multifacético. Las tecnologías proveen de información a tiempo, en la mesa de trabajo, en cualquier momento, y a un precio muy razonable. El cambio es sobre todo sociológico, brutal, porque cambiamos de dimensión, ya que vivimos en una urna de cristal donde todo puede ser visto, observado y analizado, pero recíprocamente podemos ser igualmente observados y analizados. Las ventajas de las nuevas tecnologías son evidentes pero creo que nos falta entender que necesitamos dotarnos de una nueva forma de organizarnos y relacionarnos, si no se volverán contra nosotros.

De hecho y a pesar del indudable avance tecnológico, las organizaciones y las personas, en la mayoría de los casos viven, vivimos, estresadas, no vivimos los placeres del progreso. Una de las razones básicas de este estrés es la paradoja de que frente a un entorno abierto estamos elaborando e interpretando señales de este entorno desde una organización convencional, o en el mejor de los casos desde una organización convencional parcheada.

Buena parte de los principios organizativos que usamos para diseñar organizaciones están basados en la empresa manufacturera, en la “fábrica”, olvidando el uso del capital intelectual y el conocimiento. No es que de una forma premeditada queramos olvidarnos de los activos intangibles, del conocimiento o del capital humano, simplemente los recipientes organizativos, y las herramientas son inadecuados. Es como intentar tomar sopa con un tenedor en una bandeja. Ni el contenedor, la organización, ni los instrumentos, management, son adecuados.

Los síntomas del desconcierto organizativo están por todas partes. Están en:

- Tener sentimientos contradictorios entre los buenos resultados y todavía sentirse amenazado, con sensación de falta de control, de estabilidad.
- Querer instalar nuevos mecanismos organizativos cada vez con más frecuencia
- Usar el lenguaje oficial para explicar las cosas, pero descansando en el conocimiento tácito de las personas para resolver infinidad de situaciones
- Malinterpretar la experiencia, como la repetición de rutinas, en vez de aprendiendo sobre lo que realmente sucedió en cada circunstancia
- Sentir hasta el dolor la falta de mecanismos y tiempo para atender a numerosas señales del mercado
- Percibir una falta de control sobre ciertas actividades, no entendiendo por que algunas son exitosas y por el contrario otras son un fracaso
- Crear múltiples formas organizativas mixtas intentando preservar las funciones y la necesidad de acometer lo inesperado con equipos creados ad-hoc.
- Lanzar muchos programas de cambio y de motivación de personas
- Lanzar muchos, muchísimos programas para mejorar la comunicación interna
- Tratar de saber lo que las personas saben sólo preguntando a ellas mismas
- Comprar tecnología para compartir conocimiento, mejorar la comunicación , motivar al personal
- Tener agendas llenas para periodos muy largos de tiempo
- Realizar carreras a ninguna parte digitalizando todo lo que se encuentra a mano
- Tratar de innovar y de cambiar con reuniones de directivos en hoteles aislados
- Trabajar para hacer predicciones no para aprovechar oportunidades

Los síntomas son apabullantes, pero las viejas organizaciones antes de cambiar necesitan explicarse a sí mismas, por lo que dilatan el momento de cambio, cuando no lo apagan, usando un lenguaje diferente bajo los principios organizativos del pasado, cuando en realidad lo que existe, es una clara falta de habilidad para trabajar en situaciones complejas, de la que sólo nos salva el conocimiento de las personas. En realidad lo que está pasando es que las organizaciones del pasado disparan la flecha, luego ponen la diana. O lo que es lo mismo, explican en términos de management convencional las cosas que han sucedido de otra manera. Pero a pesar de todo siguen pensando que controlan las situaciones.

Pero si las organizaciones no cambian su lógica convencional lo que sucede es que se estresan y producen daño a las personas.

La metáfora evolutiva sugiere que evolucionar hacia formas organizativas avanzadas, es primero aprender a adaptarse, para llegar a aprender a aprender y en un estado más evolucionado llegar a co-evolucionar con el entorno, creando una sensación de fluidez donde la organización no es nada parecido a una estructura física, sino un sistema de relaciones dinámico.

Angel Arbonies

Investigador Principal en MIK s. coop.

Libro recomendado:

Shaw, Patricia, “Changing conversations in organizations. A complexity approach to change” en Complexity and Emergence in Organizations. Series editors: Ralph D. Stacey, Douglas Griffin, and Patricia Shaw. Routledge. London and New York.

Cuidados médicos y complejidad

La interpretación mecanicista del funcionamiento del cuerpo humano, ha dado lugar a actuaciones médicas basadas en la causalidad. Una causa, un efecto. Un dolor, una pastilla para remediarlo.
Sin embargo, desde hace algún tiempo, comienza a vislumbrarse y aceptarse la idea de que nosotros, los seres humanos junto a los seres que nos rodean, formamos parte de un gran sistema de sistemas en el cual la impredictibilidad es uno de los agentes fundamentales. Un organismo complejo como el nuestro, constantemente sometido a cambios, ataques virulentos y a diversas reacciones físicas y químicas en función de alteraciones internas o ajenas a nuestro cuerpo, parece estar muy alejado de las pautas de la causalidad.

Los cuidados médicos, los diagnósticos y los tratamientos, pueden ser entendidos y ejecutados desde una nueva óptica, alejada de los tintes mecanicistas clásicos, dando lugar a una nueva entelequia de la enfermedad, el paciente y el proceso curativo. La asunción de la enfermedad y su cuidado como el resultado de la interacción de diferentes agentes únicos e impredecibles en un momento dado, podría ser la tesis no declarada del presente artículo.

Ejemplo de ello son los tres ámbitos sobre los que centran su artículo: el control de la diabetes, la gestión de lo impredecible en la actividad médica y la necesidad de ampliar el contexto del concepto “salud”.

Todo ello para concluir con algo que todos sabemos pero no acabamos de asumir: la gestión de los problemas clínicos rara mente es sencilla. ¿Acaso la vida lo es?


La interpretación mecanicista del funcionamiento del cuerpo humano, ha dado lugar a actuaciones médicas basadas en la causalidad. Una causa, un efecto. Un dolor, una pastilla para remediarlo.

Sin embargo, desde hace algún tiempo, comienza a vislumbrarse y aceptarse la idea de que nosotros, los seres humanos junto a los seres que nos rodean, formamos parte de un gran sistema de sistemas en el cual la impredictibilidad es uno de los agentes fundamentales. Un organismo complejo como el nuestro, constantemente sometido a cambios, ataques virulentos y a diversas reacciones físicas y químicas en función de alteraciones internas o ajenas a nuestro cuerpo, parece estar muy alejado de las pautas de la causalidad.

Los cuidados médicos, los diagnósticos y los tratamientos, pueden ser entendidos y ejecutados desde una nueva óptica, alejada de los tintes mecanicistas clásicos, dando lugar a una nueva entelequia de la enfermedad, el paciente y el proceso curativo. La asunción de la enfermedad y su cuidado como el resultado de la interacción de diferentes agentes únicos e impredecibles en un momento dado, podría ser la tesis no declarada del presente artículo.

Los autores dejan patente sin embargo, su concepción de la relación entre salud y enfermedad, bajo el prisma de la complejidad:

ð El cuerpo humano como conjunto de múltiples sistemas físicos que interactúan y se autorregulan.
ð El comportamiento humano está determinado en parte por una serie de reglas internas basadas en la experiencia, y en parte por respuestas únicas adaptadas a los estímulos que recibe del entorno.
ð La red de relaciones en la que los individuos se desenvuelven, da lugar a varios y poderosos determinantes o restrictores de sus creencias, comportamientos, etc.
ð Un pequeño cambio en uno de los lazos relacionales del individuo, puede provocar un gran cambio en otro punto de su red de relaciones.


El intento de predecir enfermedades o comportamientos humanos a través de modelos de causa-efecto, es por tanto inviable.

Un buen ejemplo de todo esto lo encontramos en el caso que presentan los autores sobre el control de la glucosa en los pacientes diabéticos. Una pequeña reflexión de dos minutos sobre los factores que deberían ser controlados o tenidos en cuanta para definir las dosis exacta de insulina que el paciente debe administrarse, nos daría como resultado decenas de variables, en principio tan inconexas unas con otras como la concentración de glucosa en sangre y la participación del paciente en un partido de baloncesto; o la última dosis de insulina administrada y la despedida de soltero de su mejor amigo.
Tras dos años de estudiar detalladamente a un paciente diabético, se procedió a usar un software basado en redes neurales con el fin de predecir el comportamiento de su glucosa en sangre basándose en los patrones recogidos. Pues bien, a los quince días las predicciones fallaron totalmente, lo que nos enseña que un sistema predictivo que carezca de un feed-back continuado, no es sostenible. Podríamos decir por lo tanto, que es más interesante centrar los esfuerzos en que los pacientes se conozcan mejor a sí mismos y a las reacciones que su propio organismo genera ante determinadas variables. Hablaríamos por tanto de potenciar aspectos tan poco científicos como la intuición, o la experiencia como medio para ayudar a los pacientes diabéticos.

Algunas de las claves que los autores del artículo citan para aplicar la teoría de la complejidad a la diabetes son:

ð La cantidad de glucosa en sangre no es más que una pequeña variable de las muchísimas que interactúan a la hora de tratar de predecir el comportamiento del paciente.
ð Los sistemas complejos a menudo producen fluctuaciones tan sólo explicables desde la óptica holística del sistema.
ð Los pacientes con diabetes especialmente caóticas en cuanto a su comportamiento, no encontrarán ayuda alguna en argumentaciones basadas en la causa-efecto.
ð En el futuro, el control estricto de la glucosa se logrará usando un software basado en sistemas de redes neurales, mediante la armonización de diferentes variables que actúan en el paciente diabético.

Otro ámbito en el que los autores muestran la necesidad de gestionar la incertidumbre es el relativo a las entrevistas médicas, o la atención médico-paciente. La incertidumbre vinculada al proceso de diagnosis médica parece evidente y común, ya que se trata del proceso más “artístico” o “inspirado” de la profesión médica. De hecho, no es extraño encontrar diferentes diagnósticos para un mismo caso clínico, sin que sea sencillo discernir en cuál de los dos se encuentra el error, en caso de existir.

Los autores plantean la posibilidad de plasmar los problemas de un paciente en función de tres parámetros:

- Aspectos clínicos encontrados en el paciente
- La base científica del conocimiento médico
- Los valores y prioridades del paciente

En el caso de que el problema del paciente cumpliera los tres requisitos, esto es, que su patología fuera claramente identificada (por ejemplo un hueso roto), la base científica para su tratamiento fuera evidente (inmovilización del hueso durante un mes), y se respetaran la prioridades y valores del paciente (estará encantado de estar un mes de baja y su religión no se lo prohíbe), nos encontraríamos ante un caso que los autores denominan como simple, en el que el uso de técnicas y razonamientos mecanicistas (protocolos, guía clínicas, etc.) sería razonable. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, estos tres criterios no se cumplen, y la incertidumbre debe dejar paso a la toma de decisiones basadas en la intuición e interpretación de la enfermedad.

Por último, los autores tratan de señalar una serie de pautas o conclusiones sobre la complejidad aplicada a la labor médica.

La gestión de los problemas clínicos raramente resulta sencilla. La adopción durante tantos años de un modelo mental en el que el cuerpo humano se mostraba como una máquina compuesta por diferentes partes prácticamente independientes, debe dar paso a una visión holística no sólo del organismo humano, sino del sistema global donde el ser humano se desenvuelve, pues todo ello forma parte del mismo.

La teoría de la complejidad parece sugerirnos un nuevo modelo en el que la salud y la enfermedad son resultado de un conjunto infinito de interacciones complejas y dinámicas de muy diversos agentes. Siendo esto así, parece ineludible tratar de lograr una visión más general de cuanto rodea al paciente, a la vida misma, a la hora de tomar las decisiones médicas.

¿Estamos realmente preparados para asumir que gran parte de las decisiones que tomamos –tanto en la labor médica como en la vida- se basan en una ilusión de seguridad ante la incertidumbre? Parece que todavía no…


Iñigo Urkidi


Referencia bibliográfica:

Tim Wilson, Tim Holt & Trisha Greenhalgh, Complexity science: complexity and clinical care. BMJ, 22 Sep 2001; Vol. 323: 685 - 688.

La complejidad y la gestión, una fábula para directivos.

La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.
La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.
Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales: que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea, y que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.



La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.

La teoría del caos y de la complejidad es aún emergente y precisa de muchos desarrollos para establecer bases científicas reales. Autores como Stacey, Mc. Master y Merry, tratan de aplicar los principios de la teoría de la complejidad a la gestión, pero ninguno de ellos posee fundamentos reales en la teoría matemática que establezca los principios de la complejidad, si bien todos ellos son experimentados gestores y académicos del campo de la estrategia y la gestión de empresas. De hecho, en los últimos 30 años muchos científicos de los campos más diversos, astronomía, física, química, geología, biología, etc., han visto en la teoría de la complejidad una posible vía de solución a la interpretación de la realidad, o a la explicación de lo que realmente puede suceder, tratando de establecer sistemas previsibles.

Los sistemas que se pretenden analizar desde el punto de vista de la complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable.

El comportamiento de los sistemas puede ser dividido en dos zonas, además de las condiciones entre ellas. Tenemos la zona estable, en la cual si el sistema es disturbado vuelve al estado inicial; y tenemos la zona inestable, donde una pequeña distorsión provoca futuras divergencias. Normalmente los sistemas operan en los límites entre las dos zonas, lo que algunos autores definen como zona de transición o el “borde del caos”. Por tanto podemos llegar a tener la estabilidad del instante, la foto fija de una situación donde todos podemos entender cuáles son las variables y por tanto el sistema puede estar perfectamente definido pero con un comportamiento dinámico imprecedible.

Pointcaré, gran matemático del siglo XIX, es considerado fundador de la teoría de la complejidad al ser el primero en describirla. Sin embargo, los verdaderos desarrollos han tenido lugar en los últimos 30 años gracias a los avances en los sistemas de computación. Algunos autores como Prigogine, ven en el estudio de la complejidad el fin de 300 años de determinismo en la física y las ciencias naturales. Pero, ¿por qué debe de interesarles a los gestores y directivos de organizaciones?

Las empresas siempre se han observado desde la zona estable, tratando de establecer sistemas predecibles, basados en la mecánica Newtoniana del principio de acción reacción o causa efecto como Stacey establece:

“Los modelos de análisis pierden su supremacía, la contingencia pierde su significado, la planificación a largo plazo se hace imposible, antes también lo era, las visiones se convierten en ilusiones, el consenso y las culturas fuertes se hacen peligrosas y las relaciones estadísticas son dudosas”.

Entramos por tanto en la zona inestable. Las organizaciones están compuestas por activos físicos y por activos intangibles. El capital humano, capital relacional, y capital estructural; las personas y su conocimiento, sus normas y valores... todo ello constituyen un sistema vivo, que co – evoluciona con su entorno.

Son esos activos intangibles, que podríamos denominar quizás también imprevisibles, los protagonistas de la gestión. Porque la gestión es decisión, y las personas son las que toman las decisiones en base a su conocimiento, siempre con un cierto grado de incertidumbre.

La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.



Es evidente que el riesgo en la toma de decisiones nunca es 0, siendo las curvas de adquisición de conocimiento asintóticas. Analizar las variables que afectan al riesgo implícito de una decisión puede acelerar el proceso de adquisición de conocimiento y mover la curva 1 F(X1) hacia la 2 F(X2), y también monitorizar el desarrollo de las consecuencias de la decisión en base al seguimiento del comportamiento de las variables determinadas.

Si tomamos las variables fundamentales que determinan el desarrollo organizacional, podemos establecer una simulación de lo que la teoría de la complejidad podría aportar:

Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales:

1. Que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea.
2. Que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.

Esto genera a su vez dos requerimientos básicos para toda forma de vida:

· Instinto para perpetuar su especie.
· No poder destruir el hábitat del que depende para sobrevivir, implica un principio de compatibilidad necesaria con el entorno.


Podemos definir siete condiciones esenciales sobre las que se sustenta la vida:

Modelo:

Un plan organizativo que describe los ingredientes del sistema vivo y la interacción entre ellos.

Improvisación:

Un ser vivo forma parte de un todo mayor, sobre el que no tiene control. Por ello tiene que tener algún modo de adaptarse a los cambios, o lo que es lo mismo, de tomar decisiones o improvisar para sobrevivir. La forma de hacerlo en los sistemas que conocemos es la mutación y la selección, lo que permite optimizar los programas.

Espacios:

Cada organismo ocupa un lugar y centraliza o está especializado en unas determinadas funciones que lo aíslan y protegen del exterior.

Energía:

La vida tal y como la conocemos se compone de movimiento, y como tal no puede estar en equilibrio. Esto quiere decir que es un sistema abierto que requiere de una fuente continua de energía.

Regeneración :

Las reacciones metabólicas dan lugar a unas pérdidas termodinámicas que deben compensarse. Un sistema vivo continuamente refuerza y reemplaza los componentes que sufren degradación. La regeneración también es un medio de lucha contra el envejecimiento.

Adaptabilidad :

Es una respuesta de comportamiento que permite reaccionar ante hechos que se producen en el entorno y retroalimentar el programa creando nuevas bases de comportamiento.

Carácter propio :

Es el pilar fundamental de la vida, algo como la privacidad en la vida social. Impide que se mezclen reacciones y permite el control de los actos desde el punto de vista de la selección de los imputs, de forma que garantice una respuesta adecuada a los cambios del entorno.


Estos mecanismos se han generado a lo largo de millones de años de evolución, y si bien no son perfectos están en un proceso de continua evolución y mejora manteniendo siempre los siete pilares básicos.

Desde el punto de vista de la complejidad, deberíamos establecer las constantes y las variables que determinan cada una de estas siete ecuaciones fundamentales de la organización. Evidentemente aún no ha llegado el momento de intentarlo, y tal vez el esfuerzo nunca merezca la pena. ¿Hasta qué punto seremos capaces de reducir la incertidumbre de las decisiones a un coste razonable? Existen ejemplos en los que se están obteniendo resultados muy interesantes en la modelización de aspectos particulares de las interacciones humanas y organizacionales (Instituto Santa Fe), pero tener en cuenta todas las variables y sus interdependencias nos lleva a un caos impredecible.

En el fondo se trata de desarrollar un modelo de diseño de experimentos organizacional, donde determinamos unas variables y las ponderamos, obviando unas y desconociendo muchas otras, sobre todo las relacionadas con el factor humano. Taguchi sirve para experimentar, pero, ¿podemos experimentar con nuestras organizaciones?. Los propios experimentos pueden hacer variar las variables incrementando o reduciendo la inestabilidad del sistema. Es la paradoja de la vida.

Quizás al final únicamente nos quede ser conscientes de que la vida es impredecible, que los sistemas causa – efecto sólo funcionan bajo determinadas condiciones de estabilidad, y que lo importante es desarrollar capacidades que nos permitan influir en el sistema de forma que seamos nosotros los que dirijamos la organización. Dicen que para controlar una canoa en un rápido hay que ir más rápido que el rápido. Todos a remar!!!



Carlos Fdez. Isoird

Abordar la complejidad: Educando la capacidad.

Este artículo explica como la teoría de la complejidad puede ayudar al desarrollo de nuevos enfoques educativos. La teoría de la complejidad propone un aprendizaje transformacional, en el cual tanto los individuos como las organizaciones se transforman en la medida que aprenden, un aprendizaje relacional donde el trabajador es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente, así como un aprendizaje no lineal entendido como la habilidad del individuo para resolver problemas y valorar situaciones como un todo, y todo ello basado en técnicas de proceso.

La complejidad enfatiza en la necesidad de desarrollar no tanto las competencias sino las capacidades de los profesionales sanitarios y propone asimismo librase del educador “experto” y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores que ayuden el desarrollo de estas capacidades.

Los gobiernos de hoy en día, tienen como objetivo ofrecer servicios sanitarios cada vez más seguros, constantemente actualizados y orientados a las necesidades cambiantes de los pacientes. Los pacientes, a su vez, demandan este tipo de servicios.

Pero los sistemas sanitarios del siglo XXI, deben ser algo más, no sólo deben tener como objetivo el cambio, la mejora continua y la respuesta, además deberían tener en cuenta el intercambio, la improbabilidad y la capacidad para dar esa respuesta.

Para conseguir este objetivo, los educadores tienen el reto de posibilitar que sus pupilos no sólo sean competentes, sino que además desarrollen capacidades. Los educadores deben aportar el contexto y los procesos que den la posibilidad a los individuos de poder desarrollar habilidades apropiadas y sostenibles que sirvan a las organizaciones de las que forman parte y poder así co-evolucionar de manera constante con su entorno.

¿Pero, qué entendemos por competencia y qué entendemos por capacidad?

La Competencia, es lo que los individuos saben o son capaces de hacer en términos de conocimiento, habilidades y actitud.

La Capacidad, es la habilidad para adaptarse al cambio, generar conocimiento, y continuar mejorando en su desempeño.

- La educación y formación tradicionales están principalmente enfocados a la mejora de la competencia (conocimientos, habilidades y actitudes)

- En este mundo complejo en el que vivimos, la educación no sólo debe estar enfocada al desarrollo de competencias, sino que además debe enfocarse hacia el desarrollo de la capacidad (habilidad de adaptarnos al cambio, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeño continuadamente)

- El desarrollo de la capacidad es posible mediante el feedback sobre el desempeño, el reto de trabajar en entornos que no nos son familiares y el uso de métodos no lineales como pueden ser la narrativa o la experimentación activa.

- La educación de la capacidad debe estar enfocada al proceso (ayudando a los aprendices a construir sus propios objetivos de aprendizaje, a aprender a recibir feedback, reflexionar y a relacionar)


Desarrollando la capacidad: aprendizaje transformacional

Tanto los individuos como los sistemas cambian porque aprenden. De hecho, la investigación pedagógica ha demostrado que los adultos deciden estudiar porque desean cambiar. El proceso de desarrollar nuevos comportamientos en las experiencias del día a día posibilita a los individuos a adaptarse o co-evolucionar con nuevas situaciones dándose la transición de la competencia individual a la capacidad personal.

El aprendizaje tiene lugar en la zona de la complejidad (ver gráfico), donde el conocimiento no es ni predecible ni lineal, pero tampoco es totalmente caótico. El aprendizaje que desarrolla la capacidad tiene lugar cuando los individuos conectan con un contexto incierto y que no les es familiar.

La capacidad no es algo que se enseña o puede ser asimilado de una manera pasiva: se adquiere mediante un proceso de transformación, en el cual las competencias existentes se adaptan y sintonizan con las nuevas circunstancias. La capacidad le posibilita a uno a poder trabajar en entornos no familiares de una manera efectiva.




En los sistemas adaptativos complejos el comportamiento de los individuos y por tanto, del sistema al que pertenecen, evoluciona como consecuencia del feedback local sobre el impacto de sus acciones. De manera análoga, las bases del aprendizaje transformacional lo forman tanto la información que reciben los educadores sobre el impacto de sus propias acciones como las de los demás. Un proceso educacional que proporciona feedback sobre el desempeño al tiempo que está teniendo lugar, mejora la capacidad.

Los estudiantes reflexivos, son receptivos al feedback y son capaces de adaptarse adecuadamente, mientras que los estudiantes mediocres no son receptivos al feedback o si lo son no se adaptan adecuadamente. Los estudiantes reflexivos se transforman en la medida que el mundo que los rodea cambia; los estudiantes mediocres ante este proceso se bloquean y se quejan.

A continuación se enumera una serie de conceptos de complejidad a tener en cuanta a la hora de educar y formar a profesionales sanitarios:

- Ni el sistema, ni su entorno son ni serán constantes

- Los individuos del sistema son decisores independientes y creativos

- La incertidumbre y la paradoja son inherentes al sistema

- Las soluciones efectivas pueden emerger de especificaciones mínimas

- Los pequeños cambios pueden tener grandes efectos

- El comportamiento exhibe patrones (que pueden denominarse atractores)

- El cambio se acomoda más fácilmente cuando se introduce en los patrones


Aprendizaje Relacional

No hace mucho el conocimiento era algo a lo que era difícil acceder y los que lo poseían eran considerados expertos. Hoy en día hay mucho conocimiento disponible y corremos el riego de perdernos en él. La idea de “siéntete cómodo por no saberlo todo” encaja bien con la teoría de la complejidad y su reconocimiento de lo incierto y de lo que no se puede conocer, así como con la necesidad de estar alerta de la información que emerge de diferentes fuentes. El experto moderno es aquel que sabe como acceder a la información eficientemente y que además es capaz de relacionar conceptualmente áreas que no tienen relación aparente.

Aprendizaje No-Lineal

Es indudable que el enfoque del “Check-List” (utilización de guías clínicas, protocolos…etc.) en la práctica clínica es importante, salva vidas y tiene su utilidad. Pero lo que suele pasar inadvertido, es que estos enfoques suelen ser útiles una vez que se conoce cual es el problema. Para que el clínico entienda el problema, se requiere primero de intuición e imaginación.

El actual mundo complejo, está compuesto de problemas desordenados, confusos y enmarcados en un contexto. La interacción social y del entorno son componentes críticos del aprendizaje. Los adultos necesitan saber por qué necesitan aprender algo y aprenden mejor cuando el tema es de valor y relevancia inmediatas para ellos. Esto es particularmente cierto en entornos cambiantes donde la capacidad supone la habilidad del individuo para resolver problemas, valorar la situación como un todo, priorizando cuestiones, e integrando distintas fuentes de información, para poder dar con la solución. La resolución de problemas en entornos complejos, requiere procesos cognitivos parecidos a los del comportamiento creativo. Este planteamiento choca con el enfoque actual de la enseñanza de los profesionales de la sanidad, en el que el foco predominante está en acontecimientos formales y planificados, con objetivos de aprendizajes bien definidos y orientados.

La dimensión imaginativa de la capacidad profesional se desarrolla mejor mediante métodos no lineales. Los métodos no lineales son aquellos en los se abarca un problema es su complejidad holística. Estos métodos pueden resumirse en dos, la narrativa y la experimentación activa.

Técnicas de Proceso

La teoría de la complejidad mantiene que un comportamiento emergente como es el desarrollar capacidades, puede lograrse mediante unas ayudas mínimas (por ejemplo las especificaciones simples o el proceso de feedback). Asimismo mantiene que la educación debe ser un proceso complejo, individual y autodirigido por el estudiante, es decir, un proceso propio y a la carta, huyendo de los productos predefinidos y masificados, lo que exige atención al proceso de aprendizaje. Existe una serie de métodos de aprendizaje de proceso, que se enumeran a continuación:

- Aprendizaje informal y no planificado.

Aprendizaje experimental, oportunidades del networking, actividades de aprendizaje, “grupos buzz”, listas de correo electrónico para comunidades de interés, oportunidades “teachback” y feedback.

- Auto-Aprendizaje

Contar con un mentor, grupos de aprendizaje de colegas, anotaciones de aprendizaje personal, evaluaciones de progeso…etc.

- Aprendizaje no lineal

Discusiones sobre casos prácticos, simulaciones, “role-play”, ejercicios de “teambuilding”…etc.

El grupo pequeño puede acabar resultando una poderosa estructura que dé solución a un problema complejo al mismo tiempo que desarrolla las capacidades de sus participes. En pequeños grupos la combinación de los individuos que lo forman puede conseguir más que la suma de las partes (efecto no lineal de los sistemas complejos), la interacción social entre los miembros estimula el aprendizaje, eleva la seguridad de los participes e incrementa la motivación.

La propuesta de la complejidad respecto a la educación es librase de tanto experto y nutrirse más de tutores, mentores y facilitadores. El desarrollo de estas nuevas experiencias en el proceso de aprendizaje es en sí una experiencia compleja.

Naiara Artaza.

Coping with complexity: educating for capability
Sarah W Fraser, visiting professor, Middlesex University , Trisha Greenhalgh, professor of primary health care .

BMJ 2001;323:799-803 ( 6 October )

El diseño organizativo desde la perspectiva de la complejidad

La literatura en el ámbito de la complejidad es muy prolífica en la elaboración de libros, artículos y textos dedicados a la exploración de los principios que inspiran el paradigma de la complejidad desde el punto de vista de los sistemas naturales y humanos. Más concretamente, existe una cantidad importante de material acerca de los Sistemas Adaptativos Complejos (CAS), la descripción de sus principios y características. Sin embargo, pocos autores se han aventurado a ir más allá de una mera descripción de los principios de los CAS para tratar de inferir un modelo organizativo que trate de representar gráficamente su estructura, plasmando los componentes del sistema, sus interrelaciones y su modo de funcionamiento. En este sentido, la autora Elizabeth Mc Millan, del “Centre for Complexity and Change”, propone una modelización tentativa de los principios de la complejidad que ha denominado Fractal Web y que puede suponer un buena guía en el intento de trasladar a dos dimensiones el “complejo mundo de la complejidad en las organizaciones”. El modelo Fractal Web, es sin lugar a dudas, un intento muy válido de modelizar la estructura de los sistemas adaptativos complejos de una manera muy lógica y sencilla, y que bien merece unos minutos de análisis y reflexión.



En un intento de modelizar la estructura de los Sistemas Adaptativos Complejos, Elizabeth MacMillan ha diseñado un modelo organizativo tentativo, denominado “Fractal Web” (Red Fractal) bajo el marco del paradigma de la ciencia de la complejidad. La autora pretende proporcionar una perspectiva que facilite el desarrollo de nuevas estructuras y esquemas más flexibles y resonantes con la realidad de las organizaciones, inspirada en los principios de la complejidad, en especial en los principios de no linearidad, no jerarquía, holismo, autoorganización, flexibilidad, diversidad y trabajo en red.

El modelo se construye en base a dos pilares básicos: la capacidad de autoorganización de los sistemas adaptativos complejos y la consideración de organización como fractal. Los sistemas autoorganizados, se conocen también como sistemas autorenovadores en tanto que disipan su energía para renovarse; los sistemas autoorganizados necesitan energía para asegurar el proceso de renovación, y de aquí se deriva precisamente la idea de sistema como ente abierto que necesita estar en permanente contacto con el ambiente en el que se desarrolla para el intercambio de materia y energía. Por otro lado, el término fractal trata de describir un nuevo tipo de geometría cualitativa en el que las formas irregulares se repiten así mismas en diferentes escalas; las formas fractales son ubicuas por naturaleza y forman uno de los principios básicos del diseño de muchas estructuras naturales.






El modelo “Red Fractal” simula el funcionamiento de las estructuras biológicas y del sistema circulatorio humano, adoptando su dimensión fractal. Está formado por subestructuras interconectadas de forma no lineal, a través de las cuales circulan permanentemente los flujos de energía y materia que nutren cada parte del sistema. En el caso de las organizaciones, la energía y la materia adoptan la forma de información.

Representa un sistema abierto, en continuo intercambio con el exterior a través de las arterias, que constituyen el elemento de comunicación con el ambiente. Los diferentes espacios representan las funciones necesarias a desarrollar por la organización para funcionar de forma efectiva.

Los agentes de este sistema forman equipos de trabajo multidisciplinares (espacio “project spaces”) para dar respuesta a la información y a las ideas que fluyen por el sistema; en cuanto a la forma en la que se configuran los equipos de trabajo, nos remitimos a las palabras de Stacey ¹ al referirse a la autoorganización:

“(...) La formación espontánea de grupos y coaliciones de interés alrededor de temas específicos, comunicación, cooperación entre los agentes y la formación de consenso y compromiso hacia dichos temas”

Se trataría por tanto de conseguir grupos de agentes generados de forma espontánea en base a unos intereses y preferencias comunes, en torno a una idea o ideas determinadas, trabajando sobre la base de la comunicación continua y la cooperación.

Los miembros de este sistema son agentes capaces de enfrentarse a las diferentes situaciones y problemas de forma inteligente, guiados por un sentido general de propósito y dirección que impregna todo el sistema y que constituye junto con los valores, la experiencia y la intuición de los agentes, los pilares sobre los que se asientan las acciones que se llevan a cabo.

En este sentido, la organización debe asegurar un marco ético y de valores que subyazca a todo el sistema y que actúen a modo de brújula en el rumbo que han de tomar los diferentes agentes y los equipos constituidos por éstos. De ahí la importancia de las arterias “ethos and values” y “purpose/s” y de los cinco compartimentos marcados como “a”, “b”, “c”, “d” y “e”, que aparecen precisamente como el corazón de la Red encargado de nutrir toda la organización y asegurar que todos los agentes entienden y comparten los principios motores de la organización.

El aprendizaje y la experimentación son propiedades inherentes a los sistemas adaptativos complejos. Este hecho queda reflejado en el modelo por partida doble. Así, las decisiones tomadas a cabo en el seno de la organización como medio para adaptarse a su entorno deben dar respuesta a unos paisajes externos dinámicos, cambiantes y siempre diferentes. Las actuaciones de la organización, deben ser, por ende, novedosas y dinámicas, construidas sobre la base de la combinación del conocimiento acumulado a lo largo del tiempo junto con dosis importantes de creatividad e imaginación. Por otro lado, el modelo reconoce específicamente un espacio dedicado a la innovación, a la asunción de riesgos (espacio “risks” y “futures”) en el que se fomenta la experimentación con nuevas ideas, en los que los agentes pueden identificar o inventar futuros posibles, trabajando sobre proyectos menos constreñidos, pero que en ningún caso pongan en peligro la sostenibilidad de la organización.

La geometría fractal del modelo permite que el esquema simple de red formado por una arteria circular y arterias anexas a este y oeste se pueda replicar a diferentes escalas, de forma que se pueden ir añadiendo capas a la red de arterias inicial para generar más espacios sin que se altere el funcionamiento general del sistema. Así, el patrón de la arteria interna “purposes” se repite a mayor escala en la arteria “ethos and values” y en una escala mayor aún en la arteria “intelligence”, de modo que todos los niveles de la organización quedan impregnados por los valores y la ética de la organización, tanto los niveles individuales como los grupos. Todos los agentes pueden formar parte de los espacios descritos; así, tanto individuos como grupos participan en el aprendizaje, experimentan, comparten conocimiento, valoran las oportunidades y se relajan en el espacio “chill-out”.

El espacio “chill-out” es el espacio dedicado para el relax y la interrelación de los agentes y podría adoptar la forma de cafetería, por ejemplo. No se debe pasar por alta la importancia de este tipo de espacios, no sólo por su contribución al fomento de las relaciones interpersonales y la confianza entre los agentes de la organización, sino también como un foro informal en el que pueden darse cita todos aquellos agentes que de alguna forma pueden formar parte del universo de la organización (clientes, proveedores, accionistas…).

El tamaño de cada espacio representa el número de recursos y personas dedicadas a la función determinada. Cada espacio es dinámico y flexible, pudiéndose adaptar a las circunstancias y necesidades de la organización en cada momento sin que esto comprometa el funcionamiento del sistema.

Las arterias anexas a este y oeste son las encargadas de recoger inteligencia del entorno. El resto de arterias aseguran que la inteligencia y la energía (pilares del aprendizaje y el conocimiento) que emanan del interior y el exterior de la organización se distribuyan a lo largo de toda la Red.

Los vasos sanguíneos se encargan de nutrir con información todos y cada uno de los componentes del sistema y de “devolver” de nuevo la información al sistema arterial; se produce un fenómeno que podemos denominar alimentación en circuito o feedaround (en lugar de feedback) que soporta el proceso de aprendizaje conjunto por parte de toda la organización.

Por último, la zona del corazón es el punto de confluencia de todas las arterias; es el núcleo de la organización y está compuesto por los espacios “a”, “b”, “c”, “d” y “e” que representan los principios de la organización. Estos principios contribuyen a la confluencia de todos los flujos y enriquecen la sangre que fluye por el sistema, proporcionando un sentido de dirección y claridad en el proceso de toma de decisiones.

Nuria Toro

¹ Stacey, R.D. (1996) Strategic Management and Organisational Dynamics, 2ª ed., London, Pitman Publishing

Organisation Design from a Complexity Perspective- Introducing the Fractal Web. Elizabeth McMillan, Centre for Complexity and Change.

Asumiendo la Complejidad en los Sistemas Sanitarios

El actual mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.

Los sistemas sanitarios actuales y la práctica médica, cada vez distan más de lo que hace tan sólo 30 años se entendía por la labor del profesional médico. Cada vez estamos interaccionando en un mundo más complejo, que nos obliga a tomar decisiones entre una diversidad de opciones extremadamente amplia.
Atrás quedaron las viejas premisas mecanicistas que entendían el cuerpo humano, y por ende su cuidado, como una larga carrera de patologías a tratar mediante la lógica de las causas y los efectos. Causas naturales que surtían un efecto en nuestros organismos, que a su vez eran tratadas con una solución única y específica.
En el mismo sentido, las organizaciones sanitarias, siguiendo las tendencias del management, se articularon a partir de principios basado en la planificación, la división en unidades y la optimización de los recursos.
El actual mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.
El profesional médico desempeña su labor de manera independiente y libre, pero en un contexto impredecible de interacciones con pacientes y otros profesionales sanitarios. Acabamos de visualizar un sistema adaptativo complejo, una realidad en la que todas las variables participantes pueden dar lugar a resultados impredecibles. Los límites de las situaciones que se viven son difusas, las interacciones entre diferentes agentes, situaciones, etc. infinitas y por lo tanto la presión y las tensiones ineludibles. Cuanto antes asumamos la impredictibilidad de las situaciones que vivimos, antes trabajaremos aspectos como la autonomía y la flexibilidad como respuesta a la incertidumbre.


Los sistemas sanitarios actuales y la práctica médica, cada vez distan más de lo que hace tan sólo 30 años se entendía por la labor del profesional médico. Cada vez estamos interaccionando en un mundo más complejo, que nos obliga a tomar decisiones entre una diversidad de opciones extremadamente amplia.

Atrás quedaron las viejas premisas mecanicistas que entendían el cuerpo humano, y por ende su cuidado, como una larga carrera de patologías a tratar mediante la lógica de las causas y los efectos. Causas naturales que surtían un efecto en nuestros organismos, que a su vez eran tratadas con una solución única y específica.

En el mismo sentido, las organizaciones sanitarias, siguiendo las tendencias del management, se articularon a partir de principios basado en la planificación, la división en unidades y la optimización de los recursos.

El mundo complejo en el que desempeñamos nuestra labor diaria nos muestra reiteradamente que la vida no se basa en unidades de causa-efecto, sino en amplísimas gamas de causas que pueden dar lugar, o no, a diferentes efectos. La transición del concepto individualista del profesional médico altamente especializados hacia una atención conjunta del paciente mediante equipos multidisciplinares parece inevitable.

El profesional médico desempeña su labor de manera independiente y libre, pero en un contexto impredecible de interacciones con pacientes y otros profesionales sanitarios. Acabamos de visualizar un sistema adaptativo complejo, una realidad en la que todas las variables participantes pueden dar lugar a resultados impredecibles. Los límites de las situaciones que se viven son difusas, las interacciones entre diferentes agentes, situaciones, etc. infinitas y por lo tanto la presión y las tensiones ineludibles. Cuanto antes asumamos la impredictibilidad de las situaciones que vivimos, antes trabajaremos aspectos como la autonomía y la flexibilidad como respuesta a la incertidumbre.

El nuevo concepto de organización sanitaria debería sostenerse sobre principios de sistemas adaptativos complejos, esto es, sobre la capacidad de los agentes participantes en el sistema sanitario para hacer frente a la contingencia de su labor diaria. Estaremos de acuerdo en que cualquier tipo de limitación en las labores médicas es bastante difusa, y me explico con un ejemplo. Imaginemos el caso de paciente con Traumatismo Craneoencefálico (TCE) que llegue a las Urgencias a las 3:00 a.m. y con alcohol en sangre. Las pruebas de la Escala de Glasgow mostrarían mareos y pérdida de consciencia. El profesional médico, como tal, debería descartar posibles problemas más graves, y levantar de la cama al especialista de rayos para realizar un TAC de urgencia. Sin embargo, los resultados en la Escala de Glasgow se deben probablemente a su estado de embriaguez, por lo que el enfado del profesional de rayos que deba ir hasta el hospital a realizar las pruebas será seguro. ¿En dónde se encuentra el límite que indiscutiblemente dicta cuál debe ser la actuación del médico? Desde la óptica de los sistemas adaptativos complejos, no existe una actuación más correcta que otra, sino que el reto estará en facilitar al profesional sanitario un contexto de autonomía y creatividad que le “inspire” una decisión.

El resultado de la “inspiración” facilitada en un contexto autónomo y creativo, no podrá verse desvinculado, sin embargo, de una serie de patrones interiorizados en forma de instinto, modelos mentales, cultura, etc. Además de esto, cualquier acción realizada por el profesional médico deberá someterse a interacciones, bien con pacientes, auxiliares, administración, enfermería o farmacia, lo que desemboca en una emergencia continua. En el ejemplo anterior, en cualquiera de las interacciones con el paciente, sus familiares, el médico radiólogo, etc. las situaciones no están prefijadas, y la impredictibilidad es total; y sin embargo, las situaciones se sacan adelante y se aportan soluciones. Desde la perspectiva de la complejidad, podríamos afirmar que los agentes y sistemas que interaccionan son adaptativos, esto es, se adaptan a cada situación específica. Lo cual nos lleva a pensar que las situaciones de la vida, en este caso la labor médica, puede visualizarse como un conglomerado de sistemas y agentes que interaccionan unos con otros, que se incluyen unos dentro de otros, co-evolucionando constantemente.

Una reflexión interesante sobre todo esto, podemos encontrarla en el concepto denominado “the edge of chaos" (1) o “el borde del caos”, la cual se caracteriza por situaciones que carecen de la suficiente certeza como para hacer obvia la siguiente acción a realizar, pero no son tan carentes de toda lógica o patrón que las conviertan en un verdadero caos.

La situación del profesional médico que debe dar respuesta a un paciente de TCE leve y borracho a las 3:00 a.m., con unos medios humanos y técnicos limitados en ese momento, unos familiares y amigos nerviosos y unos protocolos y procedimientos hospitalarios contradictorios, son un buen ejemplo de complejidad y actuación al borde del caos.

Como conclusión, argumentaremos una vez más la necesidad de abandonar los paradigmas mecanicistas como tabla de salvación de las organizaciones sanitarias. Aceptemos que nos movemos en un entorno incierto, y que sólo la autonomía y la creatividad de las personas permitirá acciones flexibles y soluciones innovadoras.

Iñigo Urkidi

Referencia bibliográfica:

Paul E Plsek and Trisha Greenhalgh: Complexity science: The challenge of complexity in health care, BMJ, Sep 2001; Vol. 323: 625 - 628.


(1) Langton CG. Artificial life. Proceedings of the Santa Fe Institute. Studies in the science of complexity. Vol 6. Redwood City, CA:Addison-Wesley, 1989

Asignación de Recursos Sanitarios desde la perspectiva de la Complejidad

En un entorno en el que cada día la demanda sanitaria es mayor y los recursos cada vez más limitados, los gestores de la sanidad se encuentran en la tesitura de tomar decisiones difíciles en relación a los presupuestos. La mayoría de las decisiones se toman en un entorno donde existe una relación incierta entre la causa y el efecto, y donde además, los objetivos de los participes del sistema difieren bastante. Este artículo es una buena reflexión sobre como la teoría de la complejidad puede ayudar en este sentido, ofreciendo una nueva percepción prescriptiva y descriptiva en relación a la toma de este tipo de decisiones. La toma de decisiones en el ámbito sanitario es un área que se encuentra delimitada por restricciones, posiciones intermedias y argumentos que se caracterizan por darse en un marco lineal, reduccionista y determinista, sobre el que además, existe un control político y de gestión.

La vida de las organizaciones sanitarias es una continua decisión sobre asignación de recursos físicos y humanos. Invariablemente, este proceso involucra a varios participes que operan en un marco donde los objetivos suelen entrar en conflicto y donde la relación causa-efecto es incierta. Es un marco de presupuestos limitados, donde la decisión de inversión tiene un coste de oportunidad alto.

Los sistemas sanitarios están siendo considerados parcialmente, es decir, tratando de conocer cada uno de los elementos que lo componen, para tratar así de entender el conjunto y predecir lo que va a pasar con él, como va a evolucionar y en función de eso, como se va a planificar.

Desde la perspectiva de la complejidad el foco de ese análisis racional cambia y esa predictibilidad desaparece, centrando el énfasis en la interacción local, así como en la naturaleza emergente de la toma de decisiones. Estar al borde del caos ha sido definido como la zona de transición entre el caos y la estabilidad predecible. Al borde del caos es donde los sistemas mejor encajan y se adaptan. Esta metáfora ofrece un marco descriptivo y prescriptivo que ayuda a entender el proceso de la toma de decisiones en los sistemas sanitarios como un proceso inherentemente dinámico y no lineal.

Actualmente la toma de decisiones de los sistemas públicos, está basada en modelos de mercado, en los que los individuos basan sus decisiones en: el costo (que viene definido por la relación entre la oferta y la demanda), la capacidad de pago y la utilidad percibida de las diferentes opciones.

Existe una amplia gama de modelos analíticos y estructuras que buscan iluminar el proceso a de toma de decisiones en política pública. Entre otros…

- La Racionalidad: articulación de los objetivos y valores, así como el análisis de los costes y las consecuencias de las distintas alternativas

- La Racionalidad Limitada: reconoce las limitaciones del comportamiento racional debido a la información limitada de la que se dispone.

- Los Modelos Incrementales: cambios como consecuencia de un mutuo acople, negociación sustentados por el pragmatismo y el aprendizaje

Sin embargo existen autores, que entienden la toma de decisión como una forma más sofisticada y realista de racionalidad (Klein), como un entendimiento de que las transacciones económicas se dan en un marco de relaciones sociales, y establecen que el racionamiento es una realidad socialmente construida, y moldeada por creencias culturales, normas sociales y diferenciales de poder de los distintos participes (Hunter).

Asimismo, Mannion enmarca la toma de decisión en una perspectiva post-moderna, enfatizando la importancia del lenguaje metafórico no maquinicista. Avisa sobre la creciente deriva hacia preocupaciones esotéricas de los economistas de la salud, su tendencia, expresada en el permanente sobredimensionamiento de lo matemático, y sugiere que el conocimiento es necesariamente múltiple, contingente, maleable y dinámico.

Percepción de la complejidad en la toma de decisiones en sanidad

La teoría de la complejidad nos ofrece un práctico modelo para entender la gama de decisiones comentadas anteriormente. El gráfico que se muestra en el artículo representa cómo estos planteamientos pueden situarse en el diagrama de Stacey. Lo importante es que el planteamiento analítico debe situarse en la zona en donde radica el problema. Si el problema se halla en la zona racional, entonces, un análisis económico respaldado por un juicio aleatorio controlado será lo adecuado. Si el problema se halla en la zona caótica, entonces el sistema puede necesitar esperar a que se imponga un cierto grado de estabilidad sobre la situación antes de de tomar la decisión. Sin embargo, la mayoría de las decisiones en sanidad se hayan en la zona media donde la teoría de la complejidad nos puede aportar muchas percepciones prácticas.

Diagrama de Stacey

La teoría de la complejidad nos dice lo que tendríamos que dejar de hacer. Nos avisa de que no podemos pretender analizar un sistema mediante un examen exhaustivo de las partes que lo componen, ya que no existen herramientas que analicen ni predigan el comportamiento de los sistemas a pesar de conocer al detalle sus elementos. Lo que nos propone esta teoría es el no perder más tiempo en planificaciones detalladas, ni pretender hacernos con soluciones calculadas basadas en reglas y mediciones. Los decisores en sanidad deberían dedicarse a definir especificaciones mínimas; estableciendo exclusivamente los límites admisibles permitiendo de este modo que el propio sistema se ajuste y se desarrolle.

Desde un punto de vista práctico la teoría de la complejidad puede ayudar en el proceso de toma de decisiones. El primer paso que propone es el de reconocer las características dinámicas y no lineales de los sistemas sanitarios.

Los sistemas adaptativos complejos (los sistemas sanitarios lo son) operan más satisfactoriamente al borde del caos, donde pueden aprender y adaptarse y reaccionar mejor al cambio del entorno en el que se encuentran. En este punto las aproximaciones técnicas y lineales también son relevantes pero co-existen en un marco no lineal.

La clave está en desarrollar una competencia conversacional entre los participes del sistema, y apartarse ligeramente del paradigma actual dirigido por una creciente, multipresente, metodología. El borde del caos se caracteriza por la sensatez y por la sensibilidad hacia el entendimiento y el lenguaje que cada uno de nosotros utilizamos, así como por la habilidad para escapar de las limitaciones de las actitudes, aptitudes y vocabulario del conocimiento de cada uno.

Mediante la utilización de reglas simples , emergerán soluciones que no se podían haber previsto como consecuencia del examen de los distintos puntos de vista de cada uno de los participes. Estas soluciones son satisfactorias más que optimas y ofrecen una plataforma para que este proceso sea iterativo.Algunos de los factores de éxito que propone este planteamiento son:

- Alto nivel de confianza

- Entendimiento mutuo de las perspectivas de los participes

- Reducción de los diferenciales de poder

El énfasis está en crear las condiciones para que emerjan soluciones, mediante la facilitación de la interacción de participes relevantes y al borde del caos. Promover un marco conversacional en un entorno de máxima confianza, relaciones igualitarias y todo esto soportado sobre una serie de reglas simples y transparentes.

La teoría de la complejidad enfatiza la necesidad de aprender mediante la reflexión sobre la diferencia entre la retórica y la experiencia vivida. En muchos casos las organizaciones no se mueven hacia un futuro definido. Lo conseguido no suele ser una solución óptima a un problema, sin embargo si que es un aprendizaje que puede llevar a actuar, promoviendo una nueva situación en la cual el proceso empieza de nuevo.

En un marco en el que los facultativos y los decisores en los sistemas de salud operan bajo las limitaciones de tiempo, conocimiento y resultados, es necesario generar un entorno que busque establecer y modificar relaciones a largo plazo en vez de centrarse en comportamientos dirigidos a conseguir objetivos predeterminados.

Este sería un modelo que reflejase la realidad, en vez de tratar de forzarla mediante matrices interdisciplinarias, que ofrecen marcos explicativos que solo pueden servir para tomar decisiones en situaciones ideales que nunca reflejan la realidad del aquí y ahora.

El primer paso es sin duda darse cuenta de las limitaciones del discurso establecido en las organizaciones de hoy en día, y animar a quienes deciden en las organizaciones sanitarias a alinearse con el tono natural de los sistemas sanitarios que no es otro, que el de la dinámica de la complejidad, de la no-linealidad de las organizaciones sanitarias.

Naiara Artaza

Las tormentas de nieve y la empresa extendida basada en el conocimiento.

Las últimas tormentas de nieve han dejado un importante número de críticas a las autoridades por no hacer frente a la situación de forma correcta, a pesar de que se había anunciado por los meteorólogos que la cuota de nieve iba a bajar hasta el nivel del mar.
Como está muy reciente me gustaría hacer unas reflexiones sobre la complejidad de las situaciones y la forma de enfrentarlas. Creo que puede ser ilustrativo para hablar de la complejidad y de la fascinación del control en las situaciones complejas.

Los artículos periodísticos que también son una forma interpretativa basada en la necesidad de hacer noticias, hablan de caos, quejas de transportistas, críticas y defensa contra las mismas, donde se repite con mucha frecuencia que para la próxima ocasión es necesario tener “mas medios” y “coordinar a las administraciones” en sus actuaciones.

Nosotros, sólo como ejercicio teórico vamos a proponer un cambio de lógica frente al control convencional. Vamos a usar la lógica de la complejidad y más concretamente la de los Sistemas Adaptativos Complejos (CAS) .

¿Que es un CAS?
Es un sistema que contiene otros sistemas, pero que contienen agentes inteligentes “dentro”, que toman decisiones. Estas decisiones se toman desde el punto de vista individual, con una información limitada, nunca contra sí, pero sin el sentido del todo. Existen agentes del sistema: profesionales desde la seguridad vial, civil, policía, sistema sanitario, etc. Otro subsistema son los “conductores” que están camino del trabajo, o que están trabajando (transportistas), autobuses y transporte de viajeros, también habrá conductores que se desplazan por otros motivos, ineludibles, como los servicios de urgencias médicas, y otros que se desplazan por motivos de ocio y compras.

Estos agentes se autoorganizan.
Estos agentes toman decisiones de ir a trabajar, de trabajar en casa, de acudir más tarde, de ir por una carretera u otra, los transportistas apenas tienen opciones pero también pueden tomar decisiones inteligentes. Pueden llamar al trabajo a sus compañeros, a sus jefes, reordenan sus agendas, cambian las prioridades. Es improbable que con los anuncios del temporal los viajes innecesarios no queden suspendidos. La cuestión es lo que deciden por responsabilidad los que están más o menos obligados a “intentarlo”.

Los agentes se adaptan
Los intentos de desplazarse se producen por adaptación mutua. En mi caso personal y en conversación telefónica con un amigo me dice que alguien a venido de Oñate a Durango, por lo que decido hacer el trayecto Durango – Mondragón. Al salir veo un atasco impresionante en la salida de Durango y me doy la vuelta en cuanto puedo. Los agentes inteligentes mantienen la radio abierta para recibir informaciones.

Recombinación y evolución de todo el sistema como un todo fluido.
El sistema evoluciona negativamente si los agentes toman malas decisiones, por falta de información o por información imprecisa ( que es la peor ) a destiempo ( que es lo mismo que información imprecisa ).

Este caso es un caso muy típico de sistema complejo donde la predicción y previsión meteorológica es genérica porque existen complejas interacciones, bucles de información, relaciones no lineales y emergencia. La tormenta se desplaza unos Km o se adelanta, o retrasa unas horas. Un grado de temperatura hace variar la cuota de nieve en muchos metros etc. Los CAS presentan sorprendentes comportamientos no lineales, con emergencia de nuevas situaciones por lo que la pretensión de un control central es simplemente imposible e intentarlo, y creérselo, es solo una fascinación.

Una empresa, una empresa internacionalizada, un sistema logístico son sistemas adaptativos complejos, pero la lógica organizativa que hemos aprendido nos lleva al control y a pensar que las personas no tienen capacidad para interpretar inteligentemente las situaciones, y lo curioso del caso es que , pensando así, privamos a los agentes inteligentes de una información imprescindible para la toma de decisiones, imposibilitándolas de hecho, de manera que se produce un efecto de “profecía autocumplida”.

¿Cómo se puede trabajar a favor de la complejidad con los medios que tenemos hoy en día? ¿Y que medios tenemos? Pues la combinación es bien sencilla, cambiar la lógica organizativa y utilizar las grandiosas ventajas de las tecnologías de la información, su sencillez de uso y su coste accesible. (¿cual es el parque de móviles que se pueden utilizar en las tormentas de nieve?

Trabajar a favor de la complejidad es buscar la fluidez. Si tomamos el reciente libro de Tom Malone, “Inventing the organizations of the 21st century”, estamos pensando en una organización de nodos conectados y decisiones descentralizadas, donde como es el caso, el coste de la información es bajo y existen nodos con información cercana y global interactuando con capacidad de decisión local. La historia de las organizaciones ha sido la historia de la búsqueda del equilibrio que en el último siglo se ha conducido hacia la centralización, y el tamaño, pero esta no es hoy la respuesta. Como tampoco podemos podemos dejar que cada uno vaya por su cuenta, quizás la respuesta está en otro sitio. Los nodos centrales, que ejercen de lugar de paso, son desbordados rápidamente por volumen de información, por la rápida obsolescencia de la misma, y por imposibilidad cierta de manejar la excepción y la emergencia.

Los principios de la empresa en red parten de nuevas premisas organizativas:

1. Tratar a los agentes como adultos dando información puntual y precisa pero no desde un “centro” sino desde distintos puntos estratégicos donde se toman datos reales. La autopista se cierra cuando tiene nieve, no cuando se supone que hay nieve. La decisión se deja tomar in situ.
2. Los conductores saben lo que tienen que hacer pero no harán nada en contra de sus intereses por lo que hay que tratarlos de forma diferenciada y no con una solución para todos. Hay que apoyar a los camioneros, darles medios, y hacerles sentir que no están abandonados. A otros conductores se les puede pedir que ese día trabajen en casa, etc o simplemente cambien su horario de desplazamiento.
3. Conectividad a todos los niveles. La información debe fluir a tiempo y hoy en día con tantos móviles en el mercado, lo que parece oportuno es crear un sistema de corresponsales de situación que ayudan a los agentes a tomar decisiones. Estos corresponsales “on line” conectados a nodos de apoyo, geográficos y por función informan constantemente. Estos nodos pueden tomar decisiones sobre conjuntos mayores ( una comarca ) o una autopista ( 100 km ), y estos conectados con otros nodos mayores (que integran otras informaciones como caídas del tendido eléctrico, accidentes, etc )
4. El feed-back es constante e interdependiente de manera que se comunica lo que se hace, lo que se va a decidir, lo que se decide y vuelta a empezar. (Feed-back loops). Alguien en un nodo central procura que las decisiones tengan coherencia, pero no toma las decisiones por los demás.

La lógica de la complejidad es ante todo una lente con la que vemos el sistema. En vez de controlarlo debemos intentar hacerlo evolucionar, por lo que lo que conviene no es tomar LA decisión adecuada sino hacer que los agentes tomen decisiones que conducen la situación en evolución hacia algo positivo con el menor daño posible para la situación de cada individuo (no haya desgracias personales ) de subsistema (perdidas económicas ) o de sistema general (sensación de falta de pericia).

Los sistemas complejos no admiten para ser administrados las viejas reglas de la fragmentación del problema en pequeños problemas parciales, la orden y el control de cada parte por instrucciones precisas que los agentes ejecutan milimétricamente. Lo que podemos hacer no es obsesionarnos por predecir y actuar, sino informar y facilitar la evolución del proceso a una situación mejor.

La característica más importante de los CAS es que las complejas interacciones de los agentes del sistema siguen reglas relativamente simples y adquieren comportamientos auto-organizativos. Si las empresas son sistemas adaptativos complejos, que lo son, apliquemos esta lógica al desarrollo de las organizaciones, y a cualquier sistema que contenga “dentro” inteligencia para aprender y aprender a aprender, activando su conocimiento cuando lo necesita.

En la próxima entrega me pronunciaré acerca de todas las técnicas de recursos humanos que se usan en un intento vano de conducir personas, de hacer que éstas obedezcan, con los maquillajes que se quiera, cuando lo que realmente efectivo es hacer que las personas, agentes inteligentes donde los haya, tengan información para tomar sus propias decisiones.


Angel L. Arbonies
Investigador Principal de MIK S.Coop.

El milagro de Beacon

El estado de Beacon era en el año 1995 el estado más pobre del condado de Cornwall (sur de Inglaterra). La alta tasa de criminalidad, el alto nivel de desempleo, el fracaso escolar, la desintegración social…hacían de este condado un lugar inhóspito para vivir. Gracias al desarrollo del Proyecto Beacon, iniciado en el año 1995, el estado se ha regenerado económicamente y a nivel social, llegándose a convertir en una comunidad orgullosa de sí misma y de sus logros.


La historia de Beacon es un claro ejemplo del dicho popular inglés “mighty oaks from small acorns grow”, que quiere decir algo así como “los robles grandiosos crecen de pequeñas bellotas”. En el año 1995, Beacon era un estado hundido en una gran crisis económica y social, tal y como demuestran algunos de sus indicadores:

· Tasas de desempleo 30% superiores a la media nacional
· Alta tasa de criminalidad
· Escasa presencia policial
· Problemas de drogadicción y alcoholismo entre los jóvenes
· Más del 50% de las viviendas sin calefacción
· Altos niveles de enfermedades respiratorias entre la población
· Enfrentamientos en la comunidad
· Índices elevados de fracaso escolar
· Ausencia de redes sociales, falta de comunicación
· Etc.

En definitiva, Beacon era el claro ejemplo de comunidad desarraigada abocada al desastre, abandonada de la mano de Dios y de las autoridades, quienes veían en Beacon un caso perdido.
Sin embargo, la iniciativa y determinación de un grupo de personas que han liderado el Beacon Project han transformado este panorama tan desolador, convirtiendo una zona deprimida en un lugar en el que según sus propios habitantes, merece la pena vivir.

El origen del Proyecto se remonta a Abril de 1995, cuando un asistente sanitario, a la vista de la espiral de deterioro en la que estaba inmersa la comunidad en la que trabajaba, decidió emprender un plan de acción al que se bautizaría como Proyecto Beacon. La denominación del plan no fue casual, si tenemos en cuenta que Beacon significa “faro”, que simboliza luz y comunicación en la oscuridad.
Al hablar de plan de acción, debemos pensar en un plan práctico, orientado precisamente a la acción y no a la búsqueda de planteamientos estratégicos grandiosos. Se trata de un plan orientado a la comunidad, porque va a ser ésta precisamente la protagonista de la transformación.
Así, el primer paso del plan consistió en promover la comunicación entre agentes implicados, haciendo ver a las agencias estatutarias la magnitud de la crisis que afrontaba la región. Para ello el asistente sanitario se las ingenió para organizar reuniones multidisciplinares informales (a la hora de la comida), en las que se daban cita responsables de las agencias de educación, sanidad y vivienda del gobierno local. Como consecuencia de estos encuentros informales, se formó una asociación embrionaria entre los agentes mencionados para liderar un proceso de transformación.
En segundo lugar, se iniciaron una serie de redes de comunicación entre los habitantes. Para ello, se identificaron habitantes clave o líderes de la comunidad, habitantes con las cualidades y aptitudes necesarias para poder “enganchar” a sus vecinos en el proyecto. A partir de este punto, se organizaron forums, espacios compartidos en los que los vecinos clave hablaban de los problemas que les atañían. Como consecuencia de estas actuaciones, cinco de los veinte vecinos identificados como líderes potenciales aceptaron formar parte del Proyecto y formar la Asociación de Residentes e Inquilinos de Penwerris. Esta asociación editó un boletín y visitó cada uno de los hogares del estado, invitando a los vecinos a formar parte del forum para que cada uno pudiera exponer en voz alta sus problemas y preocupaciones. En un primer momento, unas 150 personas formaron parte de estos encuentros, en los que quedaron patentes los problemas más graves que sufría la población: miedo al crimen, inseguridad y viviendas inhóspitas. Se estaba generando de esta forma el germen necesario que convirtiera el enfado y frustración de los vecinos en una especie de “espíritu de comunidad”.
El tercer paso consistió en promover el diálogo entre los habitantes, la policía y el departamento local de vivienda de modo que todas las partes expusieran sus puntos de vista sobre la situación, proponiendo diferentes alternativas de actuación y colaboración. Esta actuación dio paso a los planes de Vigilancia del Vecindario y la Asociación de Crimen y desorden y a un aumento de presencia policial en el estado. A estas alturas, la labor de la Asociación de Residentes e Inquilinos de Penwerris ya había dado sus primeros frutos, consiguiendo un fondo de 3.3 millones de euros para mejorar las condiciones de vivienda. La asociación de Residentes e Inquilinos pasó a denominarse Asociación de Regeneración de la Comunidad de Beacon, convirtiéndose de este modo en una asociación multidisciplinar que da cabida los diferentes agentes implicados en el proceso de transformación: vecinos, policía, profesores, agentes sanitarios, agentes sociales, etc.

A partir de este momento, la Asociación de Regeneración de Beacon ha estado lideran do una serie de proyectos tales como la Oficina de Energía de Acción de Beacon, una sede situada en una vieja tienda reconvertida que ofrece asesoramiento sobre temas de vivienda y gestiona ofertas de empleo, a la vez que se utiliza como sala de reuniones para el vecindario. Otros proyectos que se han liderado por la asociación son el Centro de Recursos de la Comunidad de Beacon, que ayuda a las personas para la reincorporación al mercado laboral a través de subvenciones y lleva a cabo además actividades de carácter educativo y de recreo, y el Centro de Atención de Beacon, que proporciona aquellos servicios de atención primaria que los residentes consideraron clave para la mejora de su salud y la reducción del número de embarazos no deseados.
Además, se han llevado a cabo cursos de formación para mejorar la condición laboral de las mujeres, se han organizado competiciones de jardinería para adornar la región, excursiones, clubs, espectáculos…y un sinfín de actividades sociales impensables unos años atrás.

Cinco años después, en 1999, la situación de Beacon era drásticamente diferente:

· Recorte de la tasa de desempleo en un 71%
· Disminución de la depresión post-natal en un 70%
· Reducción del número de niños inscritos en el registro de Protección de niños en un 60%
· Disminución de la tasa de crimen global en un 50%
· Reducción de la tasa de accidentes infantiles en un 50%
· 900 viviendas gozan de medidas dirigidas a conservar energía y proporcionar calefacción central
· Mejora sustancial de los resultados académicos de los escolares (mejora del 100% en niños de 10-11 años y del 25% en las niñas)

Y lo que sin duda no es menos importante: ha habido un renacimiento de espíritu de comunidad. La comunidad cree en sí misma y está muy orgullosa de la transformación que ha llevado a cabo.

¿CUALES HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL PROYECTO BEACON?

A continuación cito los que, a mi juicio, han sido más importantes:

Figura del visionario: en todo proyecto de transformación es necesaria la existencia de una persona idealista que imagine una realidad distinta y además sea capaz de poner manos a la obra para transformarla, dando al menos el primer paso.
Quizá en nuestra sociedad tendamos a dejar las funciones de “visionariado”en manos de políticos o de capas jerárquicas superiores. En el caso de Beacon, vemos como la transformación no respondió a las órdenes de ningún plan gubernamental de regeneración perfectamente diseñado y contrastado, sino que fue un empleado del centro de salud de la región, un asistente sanitario el que logró plantar la primera semilla del cambio.

Comunicación: la comunicación ha sido la pieza clave del proyecto Beacon. Fue precisamente a través del diálogo generado entre los diversos agentes implicados en la comunidad que se asentaron las bases de los problemas a resolver y se divisaron posibles soluciones a cada uno de ellos. Cada uno de los habitantes de Beacon fue entrevistado para conocer sus problemas, lo cual supone horas, horas y horas de diálogo. Cada una de las personas y sus circunstancias contaba. ¿Y qué facilitó el diálogo? La existencia de un interés común, la búsqueda de una vía alternativa ante una realidad tan desoladora.

Empowerment: la auténtica protagonista del proceso de transformación ha sido la comunidad: desde el vecino que acude con su hijo a la excursión a Blackpool hasta el asistente social que presta sus servicios en el Centro de Atención de Beacon, pasando por los vecinos que editaron el boletín de la región. La cuestión radica en dotar de un marco/estructura adecuada que facilite la interrelación de los agentes, quienes cuentan con las capacidades necesarias para la acción, a través de un “liderazgo sutil desde la sombra”.

Confianza y autoestima: el grupo gana confianza a medida que plantea y supera los retos que se ha marcado. Paso a paso, a través de la materialización de pequeños proyectos que van transformando tímidamente la realidad, se van potenciando los sentimientos de grupo, de pertenencia a una comunidad a la que “merece la pena pertenecer”.

Reutilización de recursos existentes: para transformar no es necesario empezar de cero. Es cuestión de identificar aquellos recursos disponibles en el entorno y tratar de adecuarlos a la nueva realidad a la que se aspira. Así, las casas pasaron de estar pintadas de gris (color acorde con la situación de la región) a estar pintadas de colores vivos y alegres, las tiendas en desuso albergan centros sociales de la región y los desolados parques acogen competiciones de jardinería que contribuyen a regenerar la estética del estado.

“Beacon no es Disneyworld, pero sin duda es un caso sobre el que merece la pena reflexionar”

Nuria Toro

Nota: el Health Complexity Group está llevando a cabo un estudio cualitativo del Proyecto Beacon bajo la óptica de la teoría de la complejidad.